El Liderazgo y su Impacto en el Ausentismo

 

Este artículo nace a partir de conversaciones en grupos de amigos y de escuchar algunos argumentos de quienes defendían el controvertido artículo 44 sobre el ausentismo por enfermedad en la nueva ley laboral. Gracias a Dios, finalmente no fue aprobado en Diputados. A partir de ese debate, me gustaría reflexionar sobre la influencia del liderazgo en los niveles de ausentismo dentro de las organizaciones.

El ausentismo laboral puede definirse: “como la ausencia del trabajador en su puesto durante la jornada laboral, cuando estaba prevista su presencia”. Este fenómeno es uno de los indicadores más analizados por las áreas de Recursos Humanos debido a su impacto en la productividad, la organización del trabajo y el clima laboral.

Repasemos brevemente los tipos de ausentismo según sus causas.

Ausentismo programado

Tiene por causa las licencias legales que pueden planificarse: vacaciones, maternidad y, cuando hay una buena gestión, también las licencias por examen.

Las licencias programadas surgen de la ley laboral y de los derechos adquiridos por los trabajadores, derechos que, a su vez, pueden resultar beneficiosos para las organizaciones. ¿Vacaciones como beneficio? Sí. Todos sabemos que ese tiempo de “desconexión” ayuda al rendimiento. Cuando este descanso no existe, pueden generarse múltiples problemas en el desempeño e incluso enfermedades psíquicas y físicas como el burnout, que terminan perjudicando a la misma organización.

Cuando era joven tenía un compañero que “trabajaba” durante sus vacaciones. Lo hizo durante muchos años. Fui testigo de cómo su rendimiento fue disminuyendo, incluso de cómo se dormía apenas se sentaba. En no mucho tiempo terminó en una profunda crisis que provocó su internación. Además, se le descubrieron numerosos desvíos en sus tareas. También influyó la confianza que había depositado en algunos compañeros que lo defraudaban y se aprovechaban de su cansancio y bajo rendimiento.

Ausentismo no programado

Es el que tiene mayor impacto en la gestión diaria. Tiene como causa las licencias por enfermedad (culpable o inculpable), los accidentes laborales y aquellas licencias que escapan a una programación previa, como por ejemplo el fallecimiento de un familiar.

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Soy un convencido de que los altos niveles de ausentismo en las organizaciones tienen más que ver con la motivación que genera la propia organización que con supuestas actitudes naturales de las personas. Muchas veces se juzgan las causas del ausentismo basándose en prejuicios —como la supuesta “vagancia” de los empleados o el poco apego al trabajo de las nuevas generaciones— mientras que no se observa hacia adentro de la organización qué motiva o desmotiva a las personas, a través de sus políticas y de las acciones directas de quienes ocupan posiciones de liderazgo.

Como ocurre en muchos ámbitos, es más fácil poner las causas afuera que analizar hacia adentro. Cuando la organización y quienes la lideran se colocan en el lugar de víctimas y no de protagonistas, se vuelven impotentes para producir cambios. Podrán cambiar los empleados, podrán cambiar las leyes, pero los indicadores de ausentismo seguirán en niveles problemáticos.

Existe un índice natural de ausentismo, producto de las necesidades y fragilidades propias de las personas. Sin embargo, ese índice puede incrementarse o disminuirse según el clima laboral que se genere a través de las acciones de quienes tienen responsabilidades de liderazgo.

En lo personal, siguiendo a algunos autores, distingo entre las políticas de la alta dirección y las acciones de quienes tienen la responsabilidad de “lograr objetivos por medio del trabajo de otros”: los jefes en sus distintos niveles (director, gerente, jefe, supervisor, encargado o coordinador). El modo en que estos, llevan adelante su función con respecto a las personas a su cargo,  tiene un impacto en el ausentismo.

Herzberg distingue entre factores higiénicos y factores motivacionales.

Los factores higiénicos son las condiciones básicas que se esperan del trabajo. Aquí podemos ubicar las políticas de recursos humanos, donde se definen aspectos económicos (salarios y beneficios), condiciones laborales (instalaciones seguras, limpias e higiénicas, herramientas adecuadas, iluminación y temperatura apropiadas), seguridad laboral (contratación clara, reglas laborales justas y procedimientos definidos) y factores sociales vinculados al clima y la cultura organizacional.

Entre estos últimos podemos observar el estilo de liderazgo promovido por la organización, así como los programas de desarrollo y capacitación que exceden lo económico y repercuten directamente en la persona.

Estos aspectos no son menores. Los factores higiénicos hacen que las personas se sientan cómodas o incómodas en su trabajo. Cuando se estudian en profundidad las causas del ausentismo, muchas veces se descubre que se originan en esa incomodidad creciente que va desgastando la motivación inicial y afecta la disposición para trabajar. El cuerpo y la mente sienten el peso de políticas que desmotivan, bajan defensas y terminan multiplicando las enfermedades.

Si una empresa presenta un alto índice generalizado de ausentismo no programado, sería conveniente realizar un análisis serio de las políticas de recursos humanos, de cómo se comunican desde el inicio de la relación laboral y de cómo se ejecutan en la práctica, evaluando cómo afectan al clima laboral.

Siguiendo con la teoría bifactorial de Herzberg, encontramos también los factores motivacionales. En estos influye la política organizacional, pero tienen una incidencia directa las acciones de los jefes inmediatos.

Ellos pueden amortiguar o incrementar políticas organizacionales negativas —lo que hoy suele denominarse “liderazgos tóxicos”—, pero también pueden ser ellos mismos quienes generen esa toxicidad dentro de su equipo, incluso cuando la alta dirección no lo promueva.

Las acciones del liderazgo impulsan el compromiso con el grupo y el desarrollo personal. Cuando las personas se sienten reconocidas y perciben que su esfuerzo es valorado, cuando sienten que confían en ellas y que se les asignan responsabilidades significativas, se fortalece su compromiso con el trabajo.

Cuando una persona se siente cómoda en su lugar de trabajo, respetada y valorada, suele tener más disposición para asistir y cumplir con sus responsabilidades. Por el contrario, cuando se siente permanentemente regañada, maltratada, poco reconocida o sin oportunidades de desarrollo, la motivación se debilita.

Al peso natural del trabajo —como aparece en el relato bíblico: “ganarás el pan con el sudor de tu frente”— se suma entonces el peso anímico de una cultura organizacional negativa o de un liderazgo inadecuado.

Aunque muchas ausencias tienen causas objetivas, también es cierto que la relación de la persona con su trabajo influye en la disposición para regresar lo antes posible o prolongar la ausencia. Cuando una persona está motivada y se siente bien en su trabajo, suele tener mayor deseo de reincorporarse. Cuando ocurre lo contrario, la recuperación y el regreso pueden demorarse más.

Tampoco siempre los incentivos económicos han logrado modificar significativamente el ausentismo. Existen numerosos programas de “presentismo” que no han tenido el éxito esperado, probablemente porque, en ciertos contextos, los factores emocionales y relacionales pesan más que lo estrictamente económico.

Entre los KPI más importantes de Recursos Humanos se encuentra el indicador de ausentismo, discriminado por sus causas. Un buen análisis de estos datos puede revelar la necesidad de revisar políticas organizacionales o estilos de liderazgo. Muchas veces los indicadores muestran apenas la punta del iceberg. Sin embargo, un análisis profundo puede permitir descubrir causas ocultas que explican niveles elevados de ausentismo.

Se puede hacer algo con el ausentismo. Siempre existen posibilidades de intervenir y mejorar la situación, siempre que se analicen sus causas con profesionalismo.

Recuerdo una pequeña anécdota. En una capacitación con supervisores surgió el tema del ausentismo como uno de los mayores problemas que enfrentaban los equipos directivos. Al finalizar una dinámica de trabajo les hicimos una pregunta simple: ¿Qué pueden hacer ustedes para mejorar este tema?

La primera respuesta fue automática: “Nada”. Seguían ubicándose en el lugar de víctimas y no de protagonistas. Insistimos con la pregunta y, poco a poco, comenzaron a surgir ideas para trabajar sobre la motivación de las personas, incluso en contextos donde las ausencias existían.

Las propuestas buscaban fortalecer el sentido de pertenencia del personal, hacerles sentir que su presencia era importante y que no era lo mismo que estuvieran o que faltaran.

Con el tiempo, quienes aplicaron algunas de esas ideas observaron mejoras. No en todos los casos, pero sí en muchos más de los que inicialmente imaginaban.

Comprender que quienes conducen pueden incrementar o moderar el ausentismo es fundamental. El ejercicio del liderazgo —y el estilo con el que se lo ejerce— siempre tiene impacto en los niveles de productividad y, especialmente, en el ausentismo.

En algunos casos, las propias políticas definidas por la alta dirección pueden ser causa de ausentismo, por ejemplo cuando no se tienen en cuenta las medidas de seguridad y protección, aumentando el riesgo de accidentes. Una política de ahorro extremo puede generar enfermedades o accidentes que, a largo plazo, terminan afectando la productividad.

Si siempre se colocan las causas únicamente en el personal ausente, la organización se vuelve incapaz de producir cambios. Podrán cambiar las personas, pero el problema persistirá.

En cambio, cuando se analizan las causas con honestidad y se trabaja tanto en las políticas como en el desarrollo de los líderes, los resultados suelen ser diferentes y los niveles de ausentismo tienden a ubicarse dentro de parámetros normales.

Políticas preventivas en seguridad e higiene, entornos laborales respetuosos y liderazgos que reconozcan la dignidad de las personas son factores clave para reducir el ausentismo.

Cuando los lugares de trabajo se vuelven insalubres o el estrés domina la cultura organizacional, la enfermedad y la desconexión laboral tienden a aumentar.

No sé qué opinará el lector, pero estoy convencido de que existe una estrecha relación entre el ejercicio del liderazgo y el ausentismo laboral. Allí donde el liderazgo se ocupa genuinamente de las personas —aun en contextos de trabajo complejos— los indicadores suelen mejorar de manera significativa.

¿Estás de acuerdo? ¿Agregarías algo a esta reflexión?

Lic. Marcelo Eduardo Grecco