Apropiarse no es adueñarse

Apropiarse de un proyecto organizacional es una excelente medida ya que es hacer propio el proyecto y esto aumenta el compromiso con el.

Pero hay que tener cuidado de no hacernos dueños de ese proyecto y dejar de lado a la organizacion, esto queda evidenciado cuando la organizacion por razones que mucha veces desconocemos y otras no estamos de acuerdo decide dejar el proyecto o hacer cambios sustantivos en la manera de llevarlo adelante. Muchas veces sucede que nos hacemos guerreros y fanáticos del proyecto y nos negamos tosudamente a los cambioa, hasta en algunos casos hemos visto como se sigue a rajatabla un proyecto vetusto y se habla en defensa del mismo aun cuando se esta en contra de lo que quiere la organización

Es verdad, que esto es posible gracias a la complicidad consciente o inconsciente de quienes tienen el deber de hacer algo, provocando un serio daño a la organizacion en estructura y un desgaste de recursos, promoviendo la ineficia y la ineficiencia, ya que es probable que ese esfuerzo caiga en saco roto.

Que esto pase y nos pase, es un riesgo evidente. ¿Cual es el riesgo? Creernos que nosotros somos la organización, al no aceptar.las definiciones de quienes tienen la autoridad de transformar un proyecto abandonado o reformulado y hacerlo un desafio personal,  nuestro proyecto, rompiendo no solo con la autoridad, la organizacion y con el equipo, solo aceptaremos las acciones y consejos de quienes nos apoyen, descalificando a todo aquel que se oponga, aunque tenga solidos argumentos

Comienza, entonces, una  lucha sin cuartel contra la organización los proyectos aunque no sean nuestra intención, pero la organización en su conjunto y las personas que tienen la capacidad de decisión y que tienen en definitiva, la responsabilidad de  definir políticas, son quienees deben decidir si siguen o no tal o cual proywcto y no nosotros.

El riesgo es hacer parte de nuestros objetivos personales elproyecto, aunque se este en contra de los objetivos organizacionales. Y al hacer esto nos cremos dueños de la organización para la que trabajamos, en definitiva terminamos siendo  nosotros la organización.

 Esto que parece algo demasiado alejado, pasa más de una vez. Defendemos a rajatabla contra la organización.  Nadie dice que no hay que defender el proceso, hay que hacerlo pero hay que entender en qué contexto se realiza esa defensa, porque cuando la defensa se asume de tal manera que la transformamos en una defensa contra viento y marea y sin analisis y sin una razón carece de todo sentido seguir haciéndolo.

 El cambio puede o no gustarnos, y es bueno dar la opinión, pero cuando la misma se absolutiza de tal manera que llega a destruir hasta el mismo proyecto que queremos defender, ya que se le quita racionalidad y eficiencia y por supuesto lo convierte ineficacia, ningún proyecto sin acompañamiento puede dar buenos resultados a largo plazo.

 En tal caso la pregunta es: ¿Cuál es nuestro lugar en la organización? ¿Somos parte de una organización o pretendemos ser la organización nosotros?  

Nuestros proyectos nuestros,son válidos, en tanto  la organización los valide y si la organización no los valida por diferentes razones que a veces no entendemos, que a veces no alcanzamos a comprender que están fuera de nuestro alcance, estos pierden toda validez.

Creernos la organización hace que se asuma que toda.la organización está en mi contra, es probable que se tenga un ego demasiado grande y nos creamos imprescindible, pero los  los cementerios se llenan de imprescindibles.

Hacer propio el proyecto es bueno, como hacer nuestros los objetivos organizacionales, pero siempre entendiendo que nosotros adherimos, no definimos.

Quizás sea un buen momento para pensar si estoy en la organización correcta, si los factores higiénicos están de acuerdo con mis formas de pensar, mis creencias y mis valores. Y si en lugar de seguir tozudamente con un proyecto inútil, debo cambiar de organización.

TE invito a reflexionar sobre esto y si alhuna vez te paso. Es bueno apropiarse del proyecto, pero también saber adaptarme cuando  la organización define algo distinto.

Nadie es el Salvador de la organización sino que es un equipo el que trabaja y en el estan invluidos los que deciden y tu, de lo contrario puedes buscar alternativas.

Puedes no estar de acuerdo conmigo y esta muy bien por eso te Leo en los comentarios gracias.

Lic. Marcelo E. Grecco

Jefe Vs Líder ¿Una contraposición válida?

 

Plantear como cosas contrarias las jefe y líder me parece que un grave error. Todos los días en las redes leemos “el jefe... Tal cosa” vs “el líder… tal otra” y nos parece que se comete un error, porque se toma la palabra jefe como si fuera un estilo de liderazgo vetusto e inaceptable en nuestra época. En otra oportunidad expondré lo que pienso sobre los estilos de liderazgo y cuál es el más aplicable, según mi humilde entender. Pero ahora lo que me ocupa, es reflexionar a partir de haber visto un texto que rezaba: “el jefe controla; el líder guía”.  

Lo primero que diré es que demonizar las palabras jefe y control me parece una exageración. Con respecto al control nos encontramos con dos acepciones de la Real Academia: 

1. 1- “Comprobación, inspección, fiscalización, intervención” 

2. 2- “Dominio, mando, preponderancia” 

La primera se refiere a acciones que las personas deben hacer en distintas ocasiones, en el ámbito organizacional es una de las tareas y responsabilidades de aquellos que tienen funciones de conducción. La segunda se puede asociar a un estilo de “conducción”, de liderazgo que tiene la fortaleza en el uso desmedido del poder otorgado, de esta manera el control se asume como el ejercicio del mando por medio del miedo de parte de aquellos que ocupan los puestos que tienen dependientes, a los que llamamos habitualmente “jefes”, más allá de la denominación del puesto. Asociadas esta denominación con la segunda acepción entendemos que el control es una herramienta del “jefe” para ejercer el poder, por tanto, son “malas palabras”. 

Quienes realizan estos “memes” no pueden aclarar en el posteo cual es el sentido que le dan a las palabras y por tanto llevan a la confusión total.  

En lo personal la palabra “jefe” me remite inmediatamente a una relación de jerarquía, dentro de una organización, me remite a un puesto que independientemente como se lo denomine en el organigrama (encargado, jefe, supervisor, gerente, responsable, director, CEO o incluso Líder), tiene como meta cumplir objetivos a través del trabajo de otra persona.  

Es verdad que en las estructuras modernas se está trabajando en la horizontalidad jerárquica, permítanme la unidad de estos términos que pueden ser contradictorios, pero no deja de existir esas responsabilidades diferenciadas entre los colaboradores. No dejaron de existir los famosos “ravioles” del organigrama, pudieron adaptarse, achicarse, pero no desaparecieron. La horizontalidad me parece que es más de trato que de organigrama, el que siempre sale a relucir cuando las cosas no funcionan del todo bien, en las relaciones interpersonales y en las cuestiones propias del trabajo.

Hay, en las organizaciones, todas las denominaciones enunciadas, y como dijimos en algunos le han puesto el nombre de “Líder”, aunque en la experiencia que conozco, ejercieron solo un liderazgo autocrático, que no pudieron modificar cuando las circunstancias variaron en la organización, demostrando que les quedaba demasiado grande el titulo de líder.

Todas estas, son funciones dentro en una organización, mientras que el liderazgo es una competencia, que tendrá incidencia en las relaciones interpersonales.  

El liderazgo es entonces un modo de ejercer la función y dentro de ese liderazgo, hay estilos que lo hacen efectivo, según una serie de variables a considerar al llevarlo adelante. 

Hablar que un “jefe” controla y un líder guía es un error, porque yo no iría con un guía de montaña que no controle que todo está en orden. Lo contrario al control es el descontrol, el caos. Un jefe con competencias de liderazgo y con responsabilidades debe guiar y por lo tanto controlar. Sin duda, que el modo de ejercer ese control o como se trabaja con los resultados es lo que diferencia a un jefe que ponga en práctica todas las competencias de liderazgo, de uno que no las tenga.  

Pero no es la función en sí lo que hace actuar mal. Tengo un conocido que cuando tuvo un jefe que no ejercía su función correctamente le llamaba “mi superior inmediato” y no jefe y yo mismo muchas veces he llamado a personas que ya no ocupaban un cargo de relación jerárquica conmigo “jefe” como una forma de validar y reconocer el modo en que había ejercido la jefatura.  

Ni jefe, ni control deberían ser malas palabras. Ni se debería oponerse a líder, porque liderazgo es un complemento necesario, cada vez mayor, de quien ha recibido de la organización la autoridad.  

La mejor definición que he encontrado de líder es una que figura en un video y que dice “líder es aquel a quien uno elige seguir, para ir a un lugar que no se anima a ir por el mismo”. Si los que cumplen la función de “jefes” (con la amplitud que le hemos dado en el organigrama) tienen que cumplir los objetivos a través del trabajo de otras personas, evidentemente necesitan que los sigan para llegar a ese objetivo.  

El tema de liderazgo no es tan simple, como lo hemos expuesto, pero debíamos expresar y concluir que, para nosotros, esta oposición entre "jefe" y "líder" , no es válida, porque la competencia de liderazgo es un complemento de la función de quien ha sido designado jefe. 

No sé si estarás de acuerdo, te leo en los comentarios. 

Lic. Marcelo Eduardo Grecco 

Facilitadores Internos, su Aporte al Aprendizaje Organizacional: Formación de Facilitadores

Veamos finalmente, un esquema de formación básica de facilitadores internos. Queremos exponer temáticas generales que, según nuestro parecer, deben formar parte de un diseño en este sentido. 

Me parece importante tratar aquí, algún criterio a tenerse en cuenta a la hora de evaluar la profundidad de la formación de los facilitadores, según sean llamados a actividades puntuales o a armar una red facilitadores para quienes habrá que pensar un plan de hacer formación permanente.  

Veamos estos dos supuestos para dejar algún criterio que nos lleve a tomar la decisión de cursos cortos o formación permanente: 

1. Actividades Puntuales: Frente a necesidades muy puntuales para los que debemos pensar en quienes colaboren para extender el aprendizaje, en estos casos la formación debe focalizarse en la capacitación sobre los contenidos del curso y sumándole algunos básicos lineamientos pedagógicos para liderar los cursos. 

2. Red de Facilitadores: Cuando establecemos una red de facilitadores en la organización para que sean los encargados de llevar adelante actividades que surjan a partir de las necesidades detectadas, debemos armar un plan con distintos niveles que establezcan actualizaciones periódicas. Estos niveles versaran de las principales herramientas pedagógicas y técnicas, escalonando el aprendizaje, hasta el crecimiento en el nivel de detalle y teniendo en cuenta las actualizaciones que van surgiendo en estos ámbitos. En esta formación permanente se deben trabajar la maduración de la red, la generación de relaciones de confianza entre los miembros, promoviendo el aprendizaje colaborativo, sumando las temáticas, los aportes de los miembros de la red sobre sus experiencias y vivencias en el liderazgo de las actividades. Estos últimos puntos permitirán un crecimiento en la calidad del aprendizaje que la organización brinda. 

Aprendizaje, Capacitación y Comunicación son los tres grandes ejes temáticos que, según mi parecer, son esenciales para armar un plan de formación en el papel especifico de facilitador, descontando el trabajo sobre los contenidos de las actividades. 

Aprendizaje 

Es un punto inagotable y propio para una formación permanente, entre los contenidos a trabajar me parece que deberían estar: 

1. El concepto sobre el proceso de aprendizaje y su evolución a lo largo del tiempo, fundamentalmente por las diferentes teorías que intentaron explicar cómo aprende el hombre y las acciones que se han pensado para ayudarlo en ese aprendizaje. Las teorías de aprendizaje están siempre relacionadas a una concepción filosófica del hombre, una antropología y por tanto no siempre se coincide con ellas. Suele pasarme que no coincido con muchas, pero estoy convencido que de todas ellas se puede tomar algo valioso y aplicable a las diversas situaciones de aprendizajes en las organizaciones, por eso siempre que diseñe cursos de formación de facilitadores las trabaje para dar una mirada amplia a quienes participaban. No es bueno quedarse con la teoría predominante o de moda o que simplemente la que más se ajusta al pensamiento de quien define el curso, eso lo empobrecería y, sin duda, subestimaría a los futuros facilitadores. 

2. Los aportes que dieron las ciencias como la psicología, la sociología o andragogía sobre las características y necesidades del adulto en un contexto de aprendizaje. Entender al adulto en este contexto nos permitirá trabajar mejores herramientas que serán útiles en el rol ya que habitualmente se trabaja con adultos, por lo menos en algunas de sus definiciones. 

3. En el contexto actual no pueden faltar herramientas para el aprendizaje virtual y el análisis de las ventajas y desventajas de las actividades en sus tres modalidades: virtual 100%, presencial 100 % y mixtas (50 % y 50 %). En todos los casos es importante trabajar sobre el rol del facilitador en cada una de ellas. 

4. Los conceptos de aprendizaje en el puesto o en células de trabajo y aprendizaje colaborativo deben ser trabajados. No debemos olvidar que no se es facilitador sólo en “el aula”. Lo hemos dicho la mayor ventaja de un facilitador interno, es que se convierte en un referente permanente en la tarea cotidiana. 

5. El grupo, sus etapas de maduración y su relación con el aprendizaje deben formar parte de este proceso formativo. 

6. …. (Como siempre te dejamos el espacio para que agregues las temáticas que creas conveniente) 

 

Capacitación 

Entendemos que es necesario trabajar los conceptos que de alguna manera justifican el proceso de capacitación, por eso no deberían faltar los conceptos de brecha y su traducción en necesidades de capacitación. De alguna manera estos conceptos son los que generan los objetivos de las actividades a liderar.  

No puedo soslayar que las áreas de aprendizaje o Capacitación se vuelcan más que, a trabajar a demanda de las áreas para “algunos”, a trabajar con el concepto de capacitación en “oferta” para todos los colaboradores de la organización. Si bien la oferta no implica dejar del lado las capacitaciones a demanda, porque las necesidades seguirán generándose, sobre todo en un mundo tan cambiante como el que nos toca. En ambos modelos podemos necesitar de facilitadores y ellos deben estar familiarizados con estas modalidades y otras modalidades que vayan surgiendo. 

Los facilitadores, aunque no trabajen directamente con el Diseño educativo de las actividades, deberían estar familiarizados con el proceso básico, teniendo en cuenta que les ayudará a entender como están armadas las capacitaciones y en algunos casos donde intervengan cono “expertos temáticos” a colaborar mejor en el diseño de las mismas. 

Por eso es importante que se trabajen los conceptos de Objetivos; los niveles de los mismos, los esquemas de priorización de temáticas; todo lo relativo a las dinámicas o actividades, sus objetivos, los criterios para la elección y para hacer variaciones ya sea de lugar o ajustes de acuerdo a los contextos y grupos de aprendizaje. 

Otro tema importante dentro del gran tema es la logística, que no es un tema menor por su gran impacto sobre la actividad, por eso el facilitador tiene que tener una visión de la misma en general y en particular sobre todo aquello en lo que tiene especial intervención o afecta directamente al normal desarrollo de la actividad: Agenda, equipamiento, distribución de la sala, invitaciones, etc.  Aquí también la virtualidad nos exige una formación de los facilitadores en la logística de la virtualidad que no es sencilla, sobre todo al comienzo. 

Comunicación 

Dentro de la gran temática de la comunicación hay que centrarse en tres aspectos principales, o competencias que el facilitadore debe desarrollar o perfeccionar, la escucha activa, asertividad y la oratoria. 

Una persona dedicada a la enseñanza es, antes que nada, un comunicador. Su función es trasmitir una idea, un concepto y lograr que no solo llegue, que sea conocido, sino que se encarne en el participante, para que genere el proceso de aprendizaje. 

En el arte de la comunicación hay competencias esenciales y que deben desarrollar en los facilitadores, la escucha activa, que permite centrar la atención total en las personas cuando interactuamos con ellas, a través de sus preguntas, comentarios, aportes, etc. Una escucha activa nos permite comprender que y porque dicen lo que dicen y como lo dicen, de esta manera nos ayuda a empatizar con ellos. El concepto de empatía es algo muy diferente al que estamos acostumbrados a oír, no es “ponerse en el lugar del otro”, no es la obligación de estar de acuerdo con el otro. Es, de alguna manera, leer emocionalmente al otro para comprenderlo y desde ahí valorando correctamente su aporte o pregunta, ser asertivos en la comunicación. Asertividad es elegir los canales y los códigos adecuados en el contexto en el que nos encontramos, teniendo muy en cuenta las características del participante. Para ser asertivo hay que trabajar el manejo de emociones del facilitador y, créanme, de ello depende en mucho el resultado de las actividades. La motivación para el proceso de aprendizaje se construye con esfuerzo y trabajo, pero se destruye en un segundo. Una mala respuesta o mejor dicho con una respuesta incorrectamente dada tira, en un segundo, todo el trabajo realizado.  

Conclusión 

Hemos recorrido durante estos artículos, algunos puntos claves de sobre los facilitadores internos y su aporte al aprendizaje organizacional. Lo hemos escrito desde la experiencia gráfica, pero recomendamos acceder a una mejor bibliografía sobre el aprendizaje en las organizaciones, Oscar Blake, Ernesto Gore, María Vásquez Mazzini, Nora Leoni, etc. Ellos son los profesionales y las fuentes a donde debemos acudir para formarnos permanentemente. Aquí hemos reflexionado con fundamento en la experiencia de más de veinte años de trabajo en el mundo del Aprendizaje Organizacional, esperando sea provecho para todos. 

Lic. Marcelo Eduardo Grecco