Cambios en la Legislación Laboral

 

Reflexiones sobre el Profesional de Recursos Humanos

 

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Claves Para el Profesional de Recursos Humanos

 

Hoy quiero hablar de los profesionales de Recursos Humanos. Previamente voy a hacer una aclaración respecto a lo que entiendo con “profesionales”, pues con ello no me refiero a quienes poseemos un título intermedio, universitario o de posgrado, sino a todo aquel que ejerce su trabajo “con capacidad y aplicación relevantes”[1]. Sin duda, quienes acceden a una educación superior tienen mayores herramientas para desarrollar sus tareas y crecimiento profesional, pero no menos cierto es que esas herramientas sin una mirada práctica pueden ser inefectivas, acarreando inconvenientes al usarse incorrectamente,  sin una mirada de la realidad y el contexto que nos toca vivir. 

No se trata de “hacer lo que dicen los libros”, como dijo alguien hace poco y está haciendo estragos. Se trata de un discernimiento, de una mirada estratégica y sobre todo de un accionar prudencial, que nos permite actuar de la manera correcta, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este accionar y mirada estratégica forman parte de una acción práctica, que se va desarrollando a través de los años. La última cátedra de cualquier carrera es la experiencia. Muchos nos hemos formado con maestros en la oficina, que no poseían título alguno. Ellos, consciente o inconscientemente, traspasaron su sabiduría y nos ayudaron a la formación como profesionales, desarrollando las capacidades o competencias necesarias para la desafiante tarea de trabajar en Recursos Humanos. 

Más allá de las competencias técnicas, hay otras que son fundamentales en la gestión dentro del área. Ellas fueron las primeras enseñanzas que me dejaron algunos profesores claves de mi carrera, pero que pude comprobar con el tiempo, en mi vida profesional. Cuatro claves, cuatro acciones, cuatro virtudes fundamentales, que no pueden estar ausente en la persona de Recursos Humanos: 

Conciencia de que Trabajamos con y hacia las personas 

Cursaba la licenciatura y entre mis compañeros había un hombre que venía de las finanzas, entonces el profesor le preguntó: “¿Por qué querés pasarte a Recursos Humanos, los números no contestan?”.  

Otro profesor al principio de la carrera, si no me equivoco a la tercera clase de su catedra de Relaciones Industriales, nos dijo: “Si ustedes no quieren problemas, cambien de carrera”.  

Estos dos comentarios, que parecían extraños en ese momento, fueron madurando y a más de veinte años de recibirme, quedaron grabados en el ejercicio de la profesión y en la interacción con los colegas del área.  

El desafío de trabajar con personas es enorme y a la vez hermoso, es cambiante y con problemáticas diversas, que nos sorprenden todos los días. Trabajar con personas implica, trabajar con seres vivos que tienen inteligencia, voluntad y emocionalidad. Capacidad de conocer y aprender, capacidad de decidir y también tienen “pasiones”, como llamaban los clásicos, que hoy se llaman emociones, que afectan en forma positiva o negativa su conducta y decisiones. Además, las personas son seres sociales o dicho de otro modo tienen una vida, de la cual el ámbito laboral forma parte y que, hay que decirlo, en las nuevas generaciones le prestan más atención, la relación vida - trabajo está más equiparada. Toda lo que pasa en la vida afecta las emociones y ellas las decisiones y las conductas de cada ser humano. 

Esta complejidad, hacen de las personas un misterio único e irrepetible, que es necesario conocer y comprender, hasta donde podemos comprender. Esto nos ayuda cuando trabajamos sobre la motivación, porque ella refiere a mover la voluntad hacia el objetivo deseado, en el caso laboral buscar que las personas muevan esa voluntad hacia los Objetivos de la organización. Sin duda, las “motivaciones” son distintas para cada persona y en cada momento de su vida. Esas pasiones, esa vida social, su capacidad de conocer mueven a tomar decisiones, que no es otra cosa que mover la voluntad.  

Es clave para Recursos Humanos comprender que cada persona es un misterio en sí mismo, único e irrepetible; finito y prescindible, con una dignidad que anteceden sus conductas, decisiones y competencias que son fruto de su conocimiento y experiencia. Hay una realidad que nos ayuda a comprender, o por lo menos acercarnos más a este misterio. Las personas son como pueden ser, no como nosotros queremos que sean y muchas veces ni como ellas quieren ser. 

Un misterio de una vida que excede la organización, que se ve afectada por las emociones o pasiones de cada una de las personas que trabajan con ella. Estas emociones interfieren directamente en las decisiones de las personas y pueden ser facilitadoras u obstaculizadoras de la mejora en los desempeños. Cada persona tiene una vida, de la que el trabajo forma parte de ella, no son dos vidas distintas y por más esfuerzo que se haga, no siempre es posible separar las vivencias entre lo laboral y lo extra - laboral. 

Miren, el perchero no existe en la puerta de la organización, la persona no puede colgar su vida extralaboral, no puede dejar todas las dificultades, las alegrías de la vida cotidiana y revestirse de empleado, puede ponerse el uniforme, pero no transforma su interior. 

Ciertamente, en una plantilla de cincuenta personas, hay cincuenta realidades de vida muy distinta, cincuenta historias de vida muy diferentes, cincuenta realidades fuera y dentro del trabajo, donde también experimentan emociones positivas y negativas, actitudes que suman y otras que no ("tóxicas") hay edades distintas, vivencias distintas. Esta diversidad también influye en los otros, por lo que afecta a las emociones de cada uno de los miembros del grupo y sacan lo mejor y lo peor de ellas. Solo las personas que han educado ciertas virtudes como la templanza o la prudencia salen mejor paradas en ciertas situaciones.  

Les recomiendo si viajan en un medio de transporte, vean los rostros de sus compañeros de viajes, observen sus movimientos, sus vestimentas y descubrirán, aún con un gran velo, tantas realidades distintas como personas viajan. Una sonrisa, una lágrima, una cara de preocupado, un aislado del mundo, aquel que busca conversación con todos, etc., etc... Pues lo mismo pasa en el ámbito laboral, cada uno es una persona y llevan su vida atrás o mejor dicho encima, como decía mi padre. Cuanto más canas se peinan o tiñen, más historia hay detrás, más entusiasmo, más desilusiones, más experiencias positivas o negativas se viven y afectan a la persona en lo personal y también en ámbito laboral.

La persona de Recursos lidia con estas situaciones todos los días y las debe encauzar en favor de que se pueda cumplir, alcanzar los objetivos de la organización, interviniendo directamente o a través de las personas que tienen a cargo los grupos.

Sin duda, la persona de Recursos Humanos debe ser la mano que se extiende, el oído que se presta, más allá de la estricta función y a veces, como consecuencia de ella misma y sin contradicción con lo que ella le exige.

Tengan por cierto que esa mano y ese oído, genera un cambio. No olvidemos que, por encima de las actitudes, de las competencias, está la dignidad de la persona, la que obliga moralmente a atender, o mejor dicho a conocer, con calidez las necesidades de las personas. Es esta misma dignidad la que obliga a elegir el mejor modo de comunicar decisiones que nos exceden, de corregir los errores, de anunciar cuestiones dolorosas, como por ejemplo un despido. 

Toda la organización, pero especialmente la persona de Recursos Humanos debe recordar siempre que no trabajamos con números de legajos, sino con personas, con todo lo que ello implica, el objeto de nuestro trabajo es el hombre en el trabajo, con todo el misterio propio del ser humano. 

El profesional de Recursos es quien conoce como nadie que la persona es un misterio y debe hacer conocer a todos esta realidad, en especial a quienes tienen funciones de gestión, con personas a cargo. Este misterio nos enfrenta a un enorme y hermoso desafío, que nos saca permanentemente de la rutina o que no nos deja entrar en ella, en especial aquellos sectores de recursos que están en la trinchera.

La confidencialidad una virtud infaltable 

El otro consejo que nos dio el profesor de Relaciones Industriales, fue mucho más que un consejo, fue una norma de vida para el área de Recursos Humanos. Aquel profesor nos ponía en alerta de que debíamos vivir la confidencialidad como valor esencial. Como nadie en la organización, el profesional de Recursos Humanos maneja datos sensibles de las personas. No solamente datos duros o personales, sino datos que hacen a las vidas de las personas, tanto en la organización como en la vida social. Toda la información que manejamos por muy irrelevante que parezca, siempre es confidencial y no debe salir del área e incluso dentro del área debe ser restringida al sector o incluso a algunas personas muy puntuales, que deben manejar la información. 

Miren, a veces un dato que se comunica a Recursos Humanos, por temas legales, por ejemplo, un embarazo, por razones muy diversas no se desea comunicarlo a sus compañeros del sector y nosotros debemos respetar esa decisión. No somos dueños de la información, somos administradores y custodios. Una persona de recursos humanos que no tenga como virtud la confidencialidad, está lejos de ser un profesional y debería plantearse la necesidad de cambiar de lugar y, aunque suene cruel, sus superiores deberían plantearse si esa persona está en el puesto que debe estar. Por más conocimiento de sistemas, de leyes, etc., si no es un virtuoso en la confidencialidad, esa persona no debe estar en Recursos Humanos.  

Debemos tener claro que tener esta virtud nos hace más confiables y hace más confiable al área. Si nosotros somos los primeros en ser “radio pasillo”, nadie confiará en nosotros.[2]  

Ejemplaridad  

Hablamos aquí de tener la cualidad de ser ejemplar. Si algo he aprendido es que, el profesional de Recursos Humanos tiene siempre que dar el ejemplo. Hay licencias en la vida laboral que a la persona de Recursos ni se le pueden pasar por la cabeza, aunque quizás la lleven adelante en otros sectores. 

La primera autoridad que debe tener el profesional de Recursos Humanos es la autoridad moral y es solo posible, si es el primero en cumplir las reglas. 

Nadie lidera verdaderamente, sin ser ejemplo verdadero y ser ejemplo es ser virtuoso en el ámbito del trabajo. Ser ejemplar es ser congruente y tratar de serlo siempre, exigirse a sí mismo más de lo que se exige a los otros. 

  

Tener una mirada amplia 

Los profesionales, cada vez se han especializado más en las temáticas de sus áreas de interés, han puesto, por así decirlo, un zoom sobre sus saberes y esto ha traído ventajas, pero a su vez algunas desventajas,  que solo pueden subsanarse con la idea valiosa del trabajo en equipo, de un trabajo coordinado entre especialistas.  

La medicina es un gran ejemplo de esto, pasamos del médico que atendía la totalidad de los problemas de salud, a distintos especialistas que ponen más el foco sobre una parte del cuerpo humano y hasta el clínico hoy es especialista en la totalidad y en saber derivar al especialista correcto. Recursos Humanos, no ha sido la excepción y ciertamente, sobre todo en grandes organizaciones, por eso creo necesario recordar que si hay un profesional en la organización que debe ampliar su mirada y sus saberes, es el de Recursos Humanos.  

Tenemos la obligación de indagar sobre las realidades propias de cada área de la organización, no debemos ser expertos en todos los temas, pero si debemos comprenderlos, fundamentalmente porque las personas con las que interactuamos trabajan con ellos y las dificultades que se les presentan, en el ámbito laboral, tienen relación a lo especifico de sus sectores. 

Recursos Humanos es como el clínico de la organización, tiene que ver la totalidad de ella y saber coordinar con la línea que es la especialista. En este sentido en el primer lugar donde debemos poner el foco es en otros sectores de Recursos Humanos. Una acción realizada sin analizar la totalidad puede provocar inconvenientes inesperados. Pero también debemos conocer las otras realidades de la organización. 

El profesional de Recursos Humanos debe cruzar los límites de su “quinta”, para ir conociendo esas variadas realidades de la organización donde el personal realiza su tarea. Debe usar el drone para salir del zoom de recursos, e ir poniendo el zoom para acercarnos a la realidad de cada sector. Solo metiéndose lentamente en lo específico de las distintas áreas, se puede percibir mejor tanto la cultura organizacional, como las subculturas, las diferentes complejidades y necesidades de las personas en cada sector en particular.  Solo conociendo los sectores y las personas se puede realizar un trabajo profesional sobre recursos humanos. Hay que salir de la oficina, hay que salir de nuestra especialidad, para conocer a todos y todo. 

La mirada amplia nos permite entender a todos, es un insumo muy importante ante cada decisión que debemos tomar.  

El profesional de Recursos Humanos es quien debe actuar como unificador entre áreas y quien debe promover el trabajo en equipo entre las áreas.

Conclusión 

Cuatro puntos claves para el profesional de Recursos Humanos, que se precie de tal, porque reiteramos ser profesional es mucho más que tener un título. 

Creo que estos cuatro puntos, sobre los que he reflexionado, son prioritarios para el profesional de recursos humanos y no menos cierto, son necesarios para toda persona que tenga responsabilidad de gestión con personas a cargo. 

Son competencias esenciales del liderazgo y Recursos Humanos tiene que ser quien lidere las relaciones con las personas, dentro de la organización.

Me gustaría conocer tu opinión, te leo en los comentarios. 

Lic. Marcelo Eduardo Grecco  

 

 

[1] RAE 

[2] Dejemos para otro capítulo el uso del rumor como estrategia 

"La Previa" del Diseño, un Momento Clave

 

En el arte del diseño de las capacitaciones organizacionales, la experiencia me ha demostrado y creo compartir con mis colegas esta apreciación, que la clave para un buen diseño está en las primeras definiciones, que se realizan previamente al diseño mismo. Son los primeros momentos fundamentales para el desarrollo de un buen diseño, esos primeros acercamientos con el cliente o con el área solicitante. 

En ellos, se ponen los fundamentos del diseño pedagógico, que es como la columna vertebral de todo proyecto de aprendizaje y que está marcado particularmente por los Objetivos en sus tres niveles, que son el GPS de nuestro trabajo.  

El diseño pedagógico, tal como lo entiendo yo, refiere esencialmente al esquema de la Capacitación: 

1.   Objetivos 

2.   Alcance (Quienes son los colaboradores destinatarios de la Capacitación) 

3.   Modalidad 

4.   Tiempos  

5.   Contenido (Esbozo de títulos por ahora) 

6.   Secuencia pedagógica (Orden del Contenido) 

7.   Definición de metodologías (elección de metodologías posibles para cada uno de los contenidos a trabajar) 

8.   Modalidad de Evaluación del aprendizaje y de la eficacia 

Algunos de estos puntos son inamovibles, una vez definidos, otros son más flexibles y permiten ajustes con el diseño didáctico e incluso con el desarrollo de las actividades. Esencialmente los más importantes son los objetivos y la modalidad de evaluación.  

Con respecto a los contenidos se debe definir prioridades, de acuerdo con el impacto que cada uno tiene en el resultado final. Algunos son claves y no pueden obviarse por ningún motivo, otros son secundarios y pueden no ser tratados en la actividad, pero formar parte del material de lectura o incluso incorporado como material adicional. 

Estas definiciones claves son, por así decir, la piedra fundamental donde se asienta toda la actividad y el aprendizaje mismo. Ella debe ser lo suficientemente sólida para sostener el proceso de aprendizaje. Por eso acordar con el área requirente los puntos claves, es esencial. 

 Aclaremos que el objetivo de este artículo es trabajar la “capacitación a demanda” fundamentalmente y dejaremos para el final algunas consideraciones básicas sobre la “capacitación en oferta”, la cual esperamos tratar de manera más.  

La indagación debe versar sobre los indicadores por los cuales se determina que existe una brecha de desempeño, que el aprendizaje puede ayudar a cubrirla. Deberá evaluarse si la misma es sobre desempeño actual (por ejemplo: bajo cierre de ventas) o es un requerimiento para una nueva implementación y, entonces, hay que tener claro cual ha de ser el aporte de la capacitación a esa implementación.  Quizás la primera pregunta sea sobre cuáles son los motivos que determinaron que el área de aprendizaje o nuestra consultora puede ser de ayuda para atender esas brechas y la respuesta debe estar fundamentada en información concreta. 

Créanme, muchos tienen la palabra capacitación, como la primera respuesta a todo problema, para ellos la capacitación es como el ibuprofeno que “todo lo resuelve”, pero que en realidad no resuelve nada¹. No hay magia en el aprendizaje, no atiende síntomas y si lo hace no resolverá el problema. Por eso para que el diseño sea lo más efectivo posible es necesario un trabajo profesional que vaya a la raíz, a la causa del problema y que evalúe si el proceso de aprendizaje puede o no contribuir, tratando de despejar o descubrir cuales son los condicionamientos externos al aprendizaje para que la contribución sea efectiva. La capacitación nunca será la respuesta total. Políticas, acompañamiento con decisiones, mercado, cuestiones económicas, etc., tienen un papel de obstáculos o de facilitadores de la aplicación del aprendizaje y hay que tenerlos en cuenta y ponerlos sobre la mesa a la hora de conversar con las áreas y llegar a acuerdos. 

 

La indagación debe avanzar todo lo posible, para entender si la brecha es porque las personas no saben (conocimiento), no pueden (habilidades u otras limitaciones no vinculadas al aprendizaje) o no quieren (actitudinal, motivacional). Tres preguntas clásicas, inmortalizadas por los grandes de la formación organizacional. 

 

De esta manera se estructuran primero los objetivos, que se dividen en: 

1-Generales (el porqué de la necesidad de aprendizaje). 

2- Aplicación (que se espera de los colaboradores en la tarea)   

3- Aprendizaje (que se espera que asimilen en la capacitación)  

Este sería el primer acuerdo con el área, sería como el “contrato inicial”, sobre el que se desarrollará todo el diseño posterior. 

Eficacia de la Capacitación 

Al hablar de eficacia de las acciones de capacitación, nos referimos a la aplicación de los aprendizajes trabajados, en la tarea cotidiana de los colaboradores. Por eso esta no puede medirse de cualquier manera y deben definirse de manera clara, sobre todo en la metodología y los instrumentos que se utilizarán para la evaluación, y esta definición no debe hacerse al final, sino en esta previa del diseño. 

 En el caso de la eficacia está ligada a los “objetivos de aplicación” de las actividades y, sin duda, son los indicadores que se utilizaron para definir la necesidad, quienes brindarán la información que permitirá el análisis y la evaluación. Sin indicadores claros, no puede haber evaluación de eficacia, valga la redundancia, eficaz.  

Esta evaluación es mucho más que un formulario que pregunte sobre si la persona aplicó lo aprendido en la tarea, con una respuesta que tenga dos opciones “sí” o “no”. De esta manera solo se genera una respuesta casi automática, sin sustento, sin fundamento y se transforma en un trámite burocrático, desvirtuando así la evaluación y desperdiciando recursos. Quieren que les diga, si la hacemos así, será mejor no hacerla.  

Hay que indagar siempre en relación con esos indicadores iniciales, de lo contrario podemos encontrar respuestas sobre que la capacitación no fue eficaz dado que la persona había estado ausente, por una “licencia médica” o de “ART” o cuestiones más relacionadas a actitudes que a los temas propios del aprendizaje. Puede ocurrir también que la afirmación de que ha sido eficaz no sea fruto de un estudio de indicadores, sino simplemente una consulta al colaborador: “¿Aplicaste algo del curso?”. Y te sale con un: “Si, estuvo genial”, sin justificación de cómo y que mejoras consiguió con la asimilación y puesta en práctica de lo trabajado. 

No, colegas amigos, la evaluación de la eficacia debe estar atada a los mismos indicadores analizados y que determinaron la necesidad de la capacitación, por tanto, la indagación debe estar en línea con ellos. Lo que ayer estaba mal, hoy debería estar mejor. 

Pero ¡cuidado! Esos indicadores deben analizarse en un contexto profundo, no con los números fríos de los informes y probablemente haya que cruzarlos con otros indicadores, para poder determinar lo más exacto posible si hubo mejora y cuál fue el aporte de la capacitación y si no, analizar y ver si se deben a faltantes o errores en el diseño o a otras cuestiones no relacionadas con la actividad brindada. 

 No se puede ni festejar los éxitos, ni llorar los fracasos. Hay que evaluarlos en todo el contexto, para saber si hay otras variables (incluyendo el contexto externo) que no se han trabajado y que nada tienen que ver con la capacitación, pero que afectan el resultado.  

Se me ocurre, por ejemplo, que el cierre de ventas no mejora, los niveles de consulta crecen, pero no se cierran operaciones. En el análisis de cruces con otros indicadores propios y del mercado, nos damos cuenta de que el fenómeno no es atribuible a la “ignorancia”, permítanme decirlo así, o inhabilidad de los vendedores sobre como cerrar una operación, si no que observamos que hay una situación de mercado que hace que la gente consulte y no compre. Por ejemplo, por definiciones económicas², que no se dan desde los gobiernos o simplemente porque la compra es aspiracional (esperan poder hacerlo), pero totalmente inviable para ellos en lo inmediato, pero esperan hacerlo a mediano y a largo plazo, en la indagación observamos que la competencia tiene los mismos inconvenientes, ergo no es un fallo en la capacitación, sino un problema de mercado, que por más ajustes que hagamos no lograremos un cambio significativo, porque nos excede. 

Capacitaciones En Oferta 

Un último párrafo merece el diseño de “capacitaciones en oferta”, aunque le dedicaremos otro post aparte. La idea de oferta no trabaja directamente con brechas en los desempeños personales o de sector, ya que el universo es más amplio, puede estar dirigido a todos los colaboradores e incluso ampliado a familiares de estos o hasta clientes o proveedores. Aunque digamos, por ahora, que no deberían estar ausentes, los objetivos organizacionales en la elección de los temas a ofertar. En la previa al diseño de estas capacitaciones, también se deben definir objetivos concretos, por lo menos generales y de aprendizaje y, si me apuran, también de aplicación por lo menos para quienes puedan aplicarlo en sus tareas cotidianas. 

Conclusión 

Recapitulando, la efectividad de un diseño de capacitación requiere de una buena previa, esto es un buen diagnóstico y una definición clara de los objetivos, sobre los cuales se definirá el temario, la estructura y la secuencia pedagógica, las metodologías y didácticas más adecuadas y los procesos evaluativos de la actividad y de la aplicación de los aprendizajes en la tarea (eficacia). 

 Una buena previa garantiza solidez en el diseño. 

Te leo en los comentarios. 

Lic. Marcelo Eduardo Grecco