Encuesta de Aprendizaje

 Les dejamos el enlace:

https://docs.google.com/forms/d/13m4ZbAleHO0YyBbmOeytyMTluPJ18TFSwnd3YKyW3C8/edit

El Liderazgo y su Impacto en el Ausentismo

 

Este artículo nace a partir de conversaciones en grupos de amigos y de escuchar algunos argumentos de quienes defendían el controvertido artículo 44 sobre el ausentismo por enfermedad en la nueva ley laboral. Gracias a Dios, finalmente no fue aprobado en Diputados. A partir de ese debate, me gustaría reflexionar sobre la influencia del liderazgo en los niveles de ausentismo dentro de las organizaciones.

El ausentismo laboral puede definirse: “como la ausencia del trabajador en su puesto durante la jornada laboral, cuando estaba prevista su presencia”. Este fenómeno es uno de los indicadores más analizados por las áreas de Recursos Humanos debido a su impacto en la productividad, la organización del trabajo y el clima laboral.

Repasemos brevemente los tipos de ausentismo según sus causas.

Ausentismo programado

Tiene por causa las licencias legales que pueden planificarse: vacaciones, maternidad y, cuando hay una buena gestión, también las licencias por examen.

Las licencias programadas surgen de la ley laboral y de los derechos adquiridos por los trabajadores, derechos que, a su vez, pueden resultar beneficiosos para las organizaciones. ¿Vacaciones como beneficio? Sí. Todos sabemos que ese tiempo de “desconexión” ayuda al rendimiento. Cuando este descanso no existe, pueden generarse múltiples problemas en el desempeño e incluso enfermedades psíquicas y físicas como el burnout, que terminan perjudicando a la misma organización.

Cuando era joven tenía un compañero que “trabajaba” durante sus vacaciones. Lo hizo durante muchos años. Fui testigo de cómo su rendimiento fue disminuyendo, incluso de cómo se dormía apenas se sentaba. En no mucho tiempo terminó en una profunda crisis que provocó su internación. Además, se le descubrieron numerosos desvíos en sus tareas. También influyó la confianza que había depositado en algunos compañeros que lo defraudaban y se aprovechaban de su cansancio y bajo rendimiento.

Ausentismo no programado

Es el que tiene mayor impacto en la gestión diaria. Tiene como causa las licencias por enfermedad (culpable o inculpable), los accidentes laborales y aquellas licencias que escapan a una programación previa, como por ejemplo el fallecimiento de un familiar.

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Soy un convencido de que los altos niveles de ausentismo en las organizaciones tienen más que ver con la motivación que genera la propia organización que con supuestas actitudes naturales de las personas. Muchas veces se juzgan las causas del ausentismo basándose en prejuicios —como la supuesta “vagancia” de los empleados o el poco apego al trabajo de las nuevas generaciones— mientras que no se observa hacia adentro de la organización qué motiva o desmotiva a las personas, a través de sus políticas y de las acciones directas de quienes ocupan posiciones de liderazgo.

Como ocurre en muchos ámbitos, es más fácil poner las causas afuera que analizar hacia adentro. Cuando la organización y quienes la lideran se colocan en el lugar de víctimas y no de protagonistas, se vuelven impotentes para producir cambios. Podrán cambiar los empleados, podrán cambiar las leyes, pero los indicadores de ausentismo seguirán en niveles problemáticos.

Existe un índice natural de ausentismo, producto de las necesidades y fragilidades propias de las personas. Sin embargo, ese índice puede incrementarse o disminuirse según el clima laboral que se genere a través de las acciones de quienes tienen responsabilidades de liderazgo.

En lo personal, siguiendo a algunos autores, distingo entre las políticas de la alta dirección y las acciones de quienes tienen la responsabilidad de “lograr objetivos por medio del trabajo de otros”: los jefes en sus distintos niveles (director, gerente, jefe, supervisor, encargado o coordinador). El modo en que estos, llevan adelante su función con respecto a las personas a su cargo,  tiene un impacto en el ausentismo.

Herzberg distingue entre factores higiénicos y factores motivacionales.

Los factores higiénicos son las condiciones básicas que se esperan del trabajo. Aquí podemos ubicar las políticas de recursos humanos, donde se definen aspectos económicos (salarios y beneficios), condiciones laborales (instalaciones seguras, limpias e higiénicas, herramientas adecuadas, iluminación y temperatura apropiadas), seguridad laboral (contratación clara, reglas laborales justas y procedimientos definidos) y factores sociales vinculados al clima y la cultura organizacional.

Entre estos últimos podemos observar el estilo de liderazgo promovido por la organización, así como los programas de desarrollo y capacitación que exceden lo económico y repercuten directamente en la persona.

Estos aspectos no son menores. Los factores higiénicos hacen que las personas se sientan cómodas o incómodas en su trabajo. Cuando se estudian en profundidad las causas del ausentismo, muchas veces se descubre que se originan en esa incomodidad creciente que va desgastando la motivación inicial y afecta la disposición para trabajar. El cuerpo y la mente sienten el peso de políticas que desmotivan, bajan defensas y terminan multiplicando las enfermedades.

Si una empresa presenta un alto índice generalizado de ausentismo no programado, sería conveniente realizar un análisis serio de las políticas de recursos humanos, de cómo se comunican desde el inicio de la relación laboral y de cómo se ejecutan en la práctica, evaluando cómo afectan al clima laboral.

Siguiendo con la teoría bifactorial de Herzberg, encontramos también los factores motivacionales. En estos influye la política organizacional, pero tienen una incidencia directa las acciones de los jefes inmediatos.

Ellos pueden amortiguar o incrementar políticas organizacionales negativas —lo que hoy suele denominarse “liderazgos tóxicos”—, pero también pueden ser ellos mismos quienes generen esa toxicidad dentro de su equipo, incluso cuando la alta dirección no lo promueva.

Las acciones del liderazgo impulsan el compromiso con el grupo y el desarrollo personal. Cuando las personas se sienten reconocidas y perciben que su esfuerzo es valorado, cuando sienten que confían en ellas y que se les asignan responsabilidades significativas, se fortalece su compromiso con el trabajo.

Cuando una persona se siente cómoda en su lugar de trabajo, respetada y valorada, suele tener más disposición para asistir y cumplir con sus responsabilidades. Por el contrario, cuando se siente permanentemente regañada, maltratada, poco reconocida o sin oportunidades de desarrollo, la motivación se debilita.

Al peso natural del trabajo —como aparece en el relato bíblico: “ganarás el pan con el sudor de tu frente”— se suma entonces el peso anímico de una cultura organizacional negativa o de un liderazgo inadecuado.

Aunque muchas ausencias tienen causas objetivas, también es cierto que la relación de la persona con su trabajo influye en la disposición para regresar lo antes posible o prolongar la ausencia. Cuando una persona está motivada y se siente bien en su trabajo, suele tener mayor deseo de reincorporarse. Cuando ocurre lo contrario, la recuperación y el regreso pueden demorarse más.

Tampoco siempre los incentivos económicos han logrado modificar significativamente el ausentismo. Existen numerosos programas de “presentismo” que no han tenido el éxito esperado, probablemente porque, en ciertos contextos, los factores emocionales y relacionales pesan más que lo estrictamente económico.

Entre los KPI más importantes de Recursos Humanos se encuentra el indicador de ausentismo, discriminado por sus causas. Un buen análisis de estos datos puede revelar la necesidad de revisar políticas organizacionales o estilos de liderazgo. Muchas veces los indicadores muestran apenas la punta del iceberg. Sin embargo, un análisis profundo puede permitir descubrir causas ocultas que explican niveles elevados de ausentismo.

Se puede hacer algo con el ausentismo. Siempre existen posibilidades de intervenir y mejorar la situación, siempre que se analicen sus causas con profesionalismo.

Recuerdo una pequeña anécdota. En una capacitación con supervisores surgió el tema del ausentismo como uno de los mayores problemas que enfrentaban los equipos directivos. Al finalizar una dinámica de trabajo les hicimos una pregunta simple: ¿Qué pueden hacer ustedes para mejorar este tema?

La primera respuesta fue automática: “Nada”. Seguían ubicándose en el lugar de víctimas y no de protagonistas. Insistimos con la pregunta y, poco a poco, comenzaron a surgir ideas para trabajar sobre la motivación de las personas, incluso en contextos donde las ausencias existían.

Las propuestas buscaban fortalecer el sentido de pertenencia del personal, hacerles sentir que su presencia era importante y que no era lo mismo que estuvieran o que faltaran.

Con el tiempo, quienes aplicaron algunas de esas ideas observaron mejoras. No en todos los casos, pero sí en muchos más de los que inicialmente imaginaban.

Comprender que quienes conducen pueden incrementar o moderar el ausentismo es fundamental. El ejercicio del liderazgo —y el estilo con el que se lo ejerce— siempre tiene impacto en los niveles de productividad y, especialmente, en el ausentismo.

En algunos casos, las propias políticas definidas por la alta dirección pueden ser causa de ausentismo, por ejemplo cuando no se tienen en cuenta las medidas de seguridad y protección, aumentando el riesgo de accidentes. Una política de ahorro extremo puede generar enfermedades o accidentes que, a largo plazo, terminan afectando la productividad.

Si siempre se colocan las causas únicamente en el personal ausente, la organización se vuelve incapaz de producir cambios. Podrán cambiar las personas, pero el problema persistirá.

En cambio, cuando se analizan las causas con honestidad y se trabaja tanto en las políticas como en el desarrollo de los líderes, los resultados suelen ser diferentes y los niveles de ausentismo tienden a ubicarse dentro de parámetros normales.

Políticas preventivas en seguridad e higiene, entornos laborales respetuosos y liderazgos que reconozcan la dignidad de las personas son factores clave para reducir el ausentismo.

Cuando los lugares de trabajo se vuelven insalubres o el estrés domina la cultura organizacional, la enfermedad y la desconexión laboral tienden a aumentar.

No sé qué opinará el lector, pero estoy convencido de que existe una estrecha relación entre el ejercicio del liderazgo y el ausentismo laboral. Allí donde el liderazgo se ocupa genuinamente de las personas —aun en contextos de trabajo complejos— los indicadores suelen mejorar de manera significativa.

¿Estás de acuerdo? ¿Agregarías algo a esta reflexión?

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

Entendiendo la Reforma Laboral

 Encontramos este vídeo del Dr. Mario Ackerman, a quien tengo el gusto de conocer y sé de su competencia para hablar sobre el tema de marras, por eso me parece muy importante que este canal de YouTube lo haya convocado para su análisis en esta reforma laboral.

Hemos coincidido en instancias de capacitación, donde él desarrollaba los temas propios de la legislación laboral y nosotros trabajábamos sobre competencias blandas, en esas instancias tuvimos oportunidad de conversar bastante y ciertamente consideramos al Dr. Ackerman una profesional de fuste, por eso consideramos mejor este video que un articulo de nuestra autoría. Debemos decir que coincidimos plenamente con sus observaciones a esta reforma laboral, las que además consideramos ecuánimes, objetivas y profesionales.

Esperemos que te sirva

Lic, Marcelo Eduardo Grecco

 

La Generación del Cambio que el Mundo Laboral no Ve

 

Nos encontramos en un mundo donde el cambio se ha vuelto permanente y, por tanto, la capacidad de adaptación a nuevas tecnologías, a nuevas situaciones, a nuevas formas de relación interpersonal y a un nuevo mundo —que, más allá de las consideraciones que se puedan hacer desde las creencias y los valores—. está presente y debemos convivir con él.

El mundo laboral no escapa a esta realidad. Si me apuran un poco, creo que hace ya cuarenta años entró en un proceso de cambio permanente, a veces vertiginoso, que necesariamente requiere sujetos capaces de adaptarse a él.

Existe un juicio —a todas luces erróneo— en muchos hombres de empresa, que consideran que el cambio solo es posible con las nuevas generaciones, dado que ellas han nacido en una etapa donde la tecnología les resulta natural. Por ello, muchas veces, el descarte de las generaciones mayores se vuelve algo habitual, ya desde el momento en que se programan los bots y la IA que “discriminan” (no lo digo en sentido negativo, sino en su acepción real) y seleccionan los CV de los postulantes.

Creemos que este juicio es erróneo, y a la vez, antiguo y vetusto. Nada es nuevo. El descarte de los mayores es un viejo concepto que llegó hacia fines de los años setenta y ochenta, cuando los “ilustrados” accedieron a las áreas de poder y se creyó que el título hacía al profesional. Así llegaron los “titulados”, que elevaron, en algunos casos, los niveles de las organizaciones y, en otros, las llevaron al fracaso.

Aquella generación descartada, no estaba acostumbrada a cambios sociales bruscos, aunque no es menos cierto que ellos —o sus familias directas— habían vivido la reconstrucción de sus vidas. La hoy mentada resiliencia, se hizo en ellos carne, levantándose una y otra vez, por eso brindaron a sus hijos mejores herramientas, para afrontar ese nuevo mundo, que quizá ellos mismos no se hubieran animado a transitar.

Sin embargo, hoy quiero referirme a la generación —o generaciones— que va desde los cuarenta y cinco años hasta el final del ciclo laboral, que podemos ubicar entre los sesenta y cinco y setenta años. A esta generación la llamo la generación de la adaptación y, si me apuran, también la generación del cambio.

Ellos vienen adaptándose desde su juventud y aun desde su niñez, porque el mundo de hace cincuenta años era absolutamente otro. Nada tiene que ver el mundo laboral en el que comenzaron con el actual, en el que hoy desarrollan sus actividades. Tampoco es el mismo que el de hace cuarenta, treinta o veinte años. El cambio ha sido vertiginoso, y no solo en el ámbito laboral, sino también en la vida cotidiana.

Larga sería la enumeración de los cambios a los que esta generación ha debido adaptarse para vivir, trabajar, comunicarse y relacionarse con quienes caminan a su alrededor. Por eso, no los detallaremos aquí, pero estoy seguro de que los lectores saben perfectamente a qué nos referimos.

Para muchos de nosotros no sería posible estar en actividad —o siquiera desear estarlo— si no fuéramos capaces de adaptarnos.

La adaptación siempre implica aprendizaje y sabemos bien, que los adultos aprenden cuando tienen claro el para qué deben hacerlo. Por eso, la llamada resistencia al cambio —que no niego— muchas veces no es más que no comprender el motivo y comprendido este la curva de aprendizaje tantas veces negada por quienes quieren el aprendizaje mágico. Quienes venimos aprendiendo y adaptándonos a las nuevas realidades, sabemos que el principal motor para ello es la necesidad de seguir activos y preparados.

Pero si no tenemos la oportunidad de incorporarnos al mercado laboral, o somos expulsados de él, y si lo único que nos queda es el mercado “changaril”, que nos consume tiempo —es decir, vida—, energías y nos desanima, se vuelve difícil seguir en camino, seguir estudiando y capacitándonos. Es muy bonito ver las grandes oportunidades de aprendizaje, pero la gran mayoría —y las mejores, sin dudas— son pagas. Y entonces surge la pregunta: si estamos desocupados, apenas logrando subsistir, ¿cómo capacitarnos para adaptarnos a las nuevas realidades?

Pareciera que las empresas no comprenden que la vida laboral se irá extendiendo cada vez más. Los sistemas previsionales van a cambiar, nos guste o no, y tendremos que seguir trabajando.

El foco, sin embargo, no quiere ponerse solo en la realidad que muchos ya vivimos en esta etapa de la vida, sino en lo que las empresas pierden al expulsar a una generación que tiene en su ADN la adaptación y el cambio, y que además cuenta con la experiencia necesaria para enseñar a las nuevas generaciones. No para repetir lo que siempre se hizo, sino para transmitir la necesidad de estar dispuestos a adaptarse, a aprender, porque ellos saben que la vida es un aprendizaje en sí mismo y que deberemos también aprender a morir. Ellos saben que hay que razonar e internalizar el cambio.

Créanme un cambio no planificado, no pensado, ni trabajado adecuadamente puede traducirse en un fracaso, en una máscara que simula lo que nunca ocurrió ni ocurrirá. Pero también el cambio “a tontas y a locas” puede provocar choques profundos y conflictos innecesarios, con el consiguiente derroche de recursos o, en el peor de los casos, el hundimiento de la organización. La idea de muchos no debe traducirse en un “no al cambio”, sino en un “cambiemos bien”, cambiemos en serio y no en fachada. Créanme he visto muchos cambios, que eran espejitos de colores y muchos recursos malgastados, no es este el lugar para hablar del cambio, sino de quienes saben adaptarse y llevarlo adelante.

Las empresas expulsan a los experimentados y, al mismo tiempo, no incorporan a quienes recién comienzan. Las dos puntas de la pirámide quedan en un ámbito de descarte. No hay aviso que no exija un mínimo de un año de experiencia. No, no es fácil ni para unos ni para otros, salvo que cuenten con una buena “palanca” que les abra las puertas, que los bots y la IA cierran, por orden de los líderes, porque nunca nada se hace sin una decisión humana que programa, ya sea por ignorancia o por mala praxis, para ser buenos. 

Las organizaciones y sus líderes han renunciado a ser formadores y, al mismo tiempo, expulsan a quienes podrían acompañarlos en esa tarea. Dos generaciones: la que sabe y está curtida en el arte de la adaptación y la que trae la energía propia de quien comienza, capaz de hacer maravillas con una buena guía.

En los últimos tiempos han surgido series y películas que abordan esta temática. Ojalá no queden solo en el romanticismo del cine y las plataformas, y seamos realmente capaces de lograr que ambas generaciones ingresen y permanezcan en el mundo laboral.

Te leo en los comentarios.

Lic. Marcelo Grecco

Nota del Autor: Tanto el título como la imagen son generados por la IA.

Evaluación de la Eficacia: Estandarización y Eficacia

 

En mi última participación en el posgrado de la Universidad de Buenos Aires, donde tuve el honor de hablar sobre la gestión de la capacitación, ante una consulta esbocé una respuesta que, debido a las limitaciones de tiempo, tuvo gusto a poco. La consulta versaba sobre cómo hacer para que la evaluación de la eficacia cumpliera con su fin y no chocara con la estandarización de la gestión de calidad. Quiero, entonces, ampliar aquello en este posteo.

Me parece importante repasar algunos conceptos, como qué es o qué medimos en esta evaluación, delinear algunas de las herramientas que usamos para llevarla adelante y los pormenores para diseñarla adecuadamente, ya que su eficacia reposa en un diseño apropiado. Evaluaremos cómo ajustar el diseño a la estandarización de la gestión de calidad sin que la medición pierda la sustancia que nos permite un análisis y la mejora continua.

Evaluación de la Eficacia

Vayamos a los que saben para entender qué es esta medición y para qué nos sirve. Recurro a Abraham Paín, quien indica que ella nos permite “ubicar los conocimientos adquiridos en relación con la realidad cotidiana del trabajo”. Con ella pretendemos comprobar el grado de aplicación de los aprendizajes en la tarea cotidiana. Dicho en criollo, nos permite saber si los aprendizajes objeto de la capacitación contribuyeron a la mejora de la tarea diaria respecto de la situación previa.

La referencia necesaria para esta medición son los objetivos de aplicación, que deben ser definidos al momento del diseño. Estos expresan lo que se espera que realicen quienes participan del proceso de capacitación, en la tarea que tienen asignada, al finalizar la actividad.

Los objetivos de aplicación se deben definir junto con los indicadores que serán usados para realizar la medición y que, probablemente, estén vinculados a los analizados en la etapa previa a la definición de la necesidad, los cuales marcan el estado previo a la capacitación.

No menos importante es incluir, tanto en el análisis de la necesidad como en los resultados, los contextos en los que se desarrollan las tareas, tanto macro como micro. Debemos considerar que la eficacia de la capacitación estará siempre en la contribución que esta realiza a la mejora de la tarea, pero dicha mejora es multicausal, al igual que las problemáticas que generan las necesidades. Por eso siempre hay que ponderar los contextos.

Por ejemplo: al hacer la evaluación de un curso de ventas se observa que mejoraron significativamente los indicadores de tasas de ventas. Surge entonces la tentación de asumir el éxito de la capacitación. Ahora bien, al hacer un análisis más profundo vemos que, independientemente del aporte que ella ha hecho al mejorar las técnicas de ventas, hubo cambios en las políticas gubernamentales que beneficiaron positivamente el mercado. Por tanto, el aumento de ventas ha sido general. En este caso, la eficacia de la capacitación debe ser ponderada y evaluar si ese aumento de ventas es igual a la media del mercado o la supera; recién allí podemos decir que las técnicas generaron un diferencial.

Esta ponderación también vale cuando las condiciones cambian en forma desfavorable. Quizás del análisis veamos que la capacitación contribuyó a que los indicadores no fueran peores, teniendo en cuenta dichas condiciones.

Evaluación y Estandarización

Ajustar la evaluación a cada capacitación puede colisionar, a priori, con la estandarización que la gestión de calidad exige. Por lo cual hay que encontrar alternativas para que se cumplan los requerimientos y, a la vez, la evaluación sea eficaz. La balanza no puede inclinarse hacia alguno de los lados: si generamos una evaluación que cumpla los requisitos de estandarización pero no sirve para el análisis, tiene todas las fichas para transformarse en un proceso burocrático que consume recursos sin que la organización obtenga beneficios. Una evaluación ineficaz contradice el espíritu de la gestión de calidad.

En este sentido, tanto procedimentalmente como en los formularios normalizados, debemos mantener el equilibrio.

Procedimientos

En los procedimientos se definen los procesos, las formas y los tiempos en que estos se realizan. Entre otras cosas, debe plasmarse qué actividades deben ser alcanzadas por las mediciones y cuáles están excluidas en razón de su naturaleza —como, por ejemplo, la capacitación en oferta—. También se definen los intervalos de tiempo en que deben realizarse las mediciones; las formas en que estas se llevan a cabo; y los lineamientos para determinar en cada caso los responsables de completar los formularios. El procedimiento debe contener todas las variables que permitan estandarizar lo estándar y diferenciar lo que corresponde, y a la vez ser eficiente.

Las áreas de aprendizaje gestionan actividades íntimamente ligadas a la tarea y actividades abiertas ofrecidas a todos los colaboradores. En las primeras se parte de indicadores de desempeño o proyectos con indicadores definidos para evaluar la evolución. Las segundas son abiertas y, si bien responden a necesidades generales, también incluyen contenidos no necesariamente vinculados a la tarea. Quienes participan no siempre aplican directamente esos contenidos en su labor cotidiana, lo que hace casi imposible medir una efectividad puntual, aunque sí se pueden realizar análisis que determinen la pertinencia de esas actividades.

También debe registrarse el intervalo de tiempo entre la acción de capacitación y la medición. Se debe considerar que los aprendizajes hayan tenido oportunidad de aplicarse y contemplar la curva de aprendizaje. A priori podría creerse que el mejor intervalo debe definirse en el diseño de cada capacitación, pero esto complica la gestión. Por ello es ideal que el procedimiento establezca intervalos diferenciados entre dos grandes clasificaciones de cursos:

- Técnicos, cuya aplicación se puede medir en un tiempo prudencial (habitualmente tres meses).
- Competencias blandas, con curvas más largas e indicadores menos evidentes. Considero que, en este caso, la medición no debería ser inferior a seis meses y, si es posible, a doce, pudiendo asociarse a los encuentros de feedback.

Otra diferenciación debe contemplar actividades relacionadas con implementaciones. En este caso el intervalo será desde el momento en que realmente se ejecute la implementación. Si bien es lógico no capacitar mucho antes, la experiencia indica que muchas veces surgen inconvenientes que retrasan la puesta en marcha. Si no se prevé esto, la evaluación se hará sin resultados efectivos y terminará como “No aplica”, perdiendo recursos y una medición valiosa.

Formularios

Los formularios normalizados son un punto clave y dieron origen a la consulta que motiva este artículo. Son el medio para recoger datos y la forma en que se estandariza la medición.

Surgen algunas preguntas: Debe haber un solo formulario? ¿Siempre debe realizarse una evaluación por participante? ¿Qué pasa con las capacitaciones masivas?

A mi entender, debemos desarrollar varios formularios con enunciados y preguntas acordes a la naturaleza general de los aprendizajes. Estos deben remitir a los indicadores definidos, permitiendo valorar la información. La clave no está en un formulario único, sino en la fuente de los datos para completarlo. En este sentido, se puede acompañar con un anexo (no normalizado) que recuerde los indicadores.

Las preguntas deben ser estándar, pero siempre referidas a los indicadores de cada capacitación. También pueden indagar sobre los contextos actuales.

Respecto de quién debe completar el formulario, inmediatamente surge el superior inmediato. Esto suele ser lógico cuando la evaluación puede hacerse individualmente. Pero no siempre es posible, especialmente cuando los capacitados son muchos o cuando el responsable inmediato no tiene acceso a los indicadores (por ejemplo, ausentismo regional o métricas de proyectos). En esos casos debe completarlo quien sí tenga acceso, y probablemente lo haga de manera general.

Para un correcto proceso, los evaluadores y la línea directa deben participar desde el principio, incluso en el diseño. Así como no deben recibir una invitación a una capacitación sin conocer su contenido, tampoco deben recibir un formulario aislado que se convierta en un trámite burocrático.

Comparto un ejemplo: una jefa regional recibió el formulario para evaluar a una colaboradora que había tomado un curso y se lo entregó a la propia participante diciendo: “Escribí cómo te fue en el curso”. Delegó una tarea que no correspondía y repitió la evaluación de impacto. Conversar sobre los aprendizajes está bien, pero el formulario debe completarse con análisis en base a los indicadores. Por ejemplo, si enviamos a alguien a un curso de Excel para acelerar reportes y los tiempos no mejoran, quizás la persona aplique lo aprendido pero su computadora es demasiado lenta. Esto debe quedar plasmado: la capacitación fue eficaz, pero el resultado esperado no se logró por un factor externo no identificado inicialmente.

Sobre las evaluaciones masivas, la experiencia indica que suelen completarse rápida y burocráticamente. Por ello debería haber un formulario diferenciado que permita ponderaciones globales. Por ejemplo: “Del total de participantes, ¿en qué porcentaje considera que los aprendizajes fueron efectivos? 100%, 70%, 50%, 20%, 10%, 0%”, profundizando en los porcentajes críticos.

Además, la evaluación masiva debe reducirse al mayor agrupamiento posible, según criterios de eficiencia: región, gerencia, zona, etc.

Conclusión

Podemos concluir que debemos mantener un equilibrio: que la estandarización no convierta la medición en un hecho burocrático, ni que la diferenciación llegue al extremo de volverla inmanejable e imposible de procesar. Las nuevas tecnologías permiten mantener ese equilibrio y hacer de esta medición una herramienta útil para los procesos de aprendizaje, evitando que la inversión se convierta en un gasto.

Espero no haber sido extenso y, como siempre, no espero que estés de acuerdo; por eso estoy atento a tus comentarios.

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

Algunos Apuntes Sobre la Toma de Decisiones

 

Uno de los mayores desafíos en los puestos de liderazgo, es la toma de decisiones. La toma de decisiones es permanente y excede casi siempre los límites burocráticos de la organización e implican también, de acuerdo con el puesto que se ostente, los pequeños actos personales que tienen repercusión en la organización y fuera de ella. Si, cuanto más importante es el puesto que se ocupe, mucho más expuestas están las acciones, aún las más personales, que son consecuencia de las decisiones.

Cada acción, cada palabra, cada gesto, en definitiva, cada decisión hecha acción tiene una consecuencia, que puede ser querida o no querida. Esto ha tenido una potencialidad extrema en la participación en las redes, donde quedamos aún más expuestos, lo que publicamos pasa a ser del dominio público, más allá de los condicionamientos éticos y legales.

Justamente por esto, cada decisión no puede ser tomada sin una profunda meditación, donde sea sopesada toda la información (datos en contexto) y las consecuencias posibles de esa acción, palabra, gesto, publicación, posteo, “reacción” en redes.  Solo después de sopesar y evaluar todo bien, se debe tomar la decisión y ejecutar la acción. Viene a mi memoria un recuerdo permanente de mi padre, quien tenía un jefe al admiraba, uno de los más altos responsables de la organización en la Argentina. Este le enseño que cuando le pedían una firma con demasiada urgencia, ponía esos papeles al final de la fila para poder analizarlos al detalle, era una buena manera de no actuar reactivamente, sino tomar decisiones de manera responsable.

Un buen ejercicio del liderazgo supone que la toma de decisiones no este fundada solo en la emocionalidad, sino que haya un equilibrio con lo racional.

Cuanto más alto en la pirámide se ubique el puesto, mayor será la responsabilidad y como consecuencia de esto mayor la exposición, por lo tanto, las acciones públicas y privadas, serán cada vez más visibles y expuestas a más gente. Si además ese puesto, por su naturaleza, tiene además una influencia, mayor será el recaudo que se debe tener, al momento de tomar cada decisión sobre la acción en la vida privada y pública, debemos reconocer que en algunos puestos de “poder” o, mejor dicho, de autoridad la privacidad ya no existe o queda reducida a un lugar muy pequeño de la vida. En esta época esto es particularmente más complejo, dado los canales de difusión.

El mayor cuidado son las decisiones comunicacionales que tomemos, cuidando el discurso y evaluando con profundidad que, como y a quien comunicamos. Sobre todo, y lo más importante, la coherencia entre lo que hacemos y comunicamos. Tomemos, por ejemplo, un empresario que no tuvo empacho al hablar de los éxitos gubernamentales sobre la economía y a las pocas semanas tuvo que despedir masivamente a empleados de algunas de las plantas, debido a la situación económica, provocando un masivo desempleo en algunas ciudades, con la justa reacción de los trabajadores y esos pueblos. ¿Hubiese sido mejor, más allá de su legítimo derecho a creer lo que decía, no expresarlo con tanto ahínco, esperando un mayor tiempo para hacer pública su opinión?

 En estos últimos tiempos hemos visto el impacto de las acciones en las redes sociales, donde esta semana estamos siendo testigos de sus consecuencias, huelgan las palabras al respecto.

Pero si la toma de decisiones es importante, en aquellos que ostentan puestos de liderazgo privados o públicos, no menos importante es la reacción frente a sus consecuencias, queridas o no. Hay dos lugares posibles y solo uno es el correcto. La posición de “victima”, donde siempre se encuentra excusas y uno o varios culpables que nos llevaron a tomar la decisión, como si la decisión final nunca hubiese sido nuestra o no tuviésemos ninguna responsabilidad en ello. Esta postura, es la más común, lamentablemente, y la más perversa para nosotros mismos, porque como dice Kofman, es la que denota la mayor impotencia de la persona y yo agregaría, la que pone de manifiesto la incompetencia, de quien debe gestionar, en la toma de decisiones, a la vez que demuestra perdida de ese equilibrio entre lo emocional y lo racional.

La segunda, por supuesto, es la de “protagonista” y es la única correcta. Aquí no hay excusas, en tal caso hay disculpas y asunción de la responsabilidad. “No evalúe correctamente todas las variables”; “Tome una decisión equivocada”; “Tuve exceso de confianza”, son algunas respuestas válidas de un protagonista, pero no se desliga de la responsabilidad de la decisión tomada y esto es importante, por que en definitiva muchos serán los caminos que nos llevan a la decisión final. Frente al interrogante de cual tomar y cual ha de ser el destino final, estamos solos y somos nosotros los únicos que podemos tomar la decisión y siempre esa decisión es nuestra.

Aprovechemos para preguntarnos como tomamos las decisiones en la vida personal y en la organizacional y si nos hacemos cargo de ellas.

Por último, recordemos el tema de las redes y medios de comunicación: Cuando tocamos “Enviar”, salió absolutamente de nuestro dominio…

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

Ser Exigente no Puede ser Sinónimo de Maltrato.

Hoy leí esta frase y me hizo ruido. Es verdad que la exigencia no necesariamente es un maltrato, pero muchas veces tras la excusa de la exigencia se oculta el maltrato. Aunque también es cierto que, si los niveles de tolerancia están demasiado bajos y eso ocurre hoy más seguido, cierta exigencia puede ser recibida o percibida, para ser exacto, como un maltrato.

Pero volvamos a lo primero, la exigencia puede expresarse de diferentes formas y el maltrato no está en el control propio de una función de jefatura, sino en como realizamos ese control y la forma en que nos expresamos con los resultados del control, sobre todo cuando estos no han dado bien, pero también cuando si han dado bien y esto gracias al esfuerzo del equipo que muchas veces no se reconoce.

¿Cómo marcar el error sin hacer sentir dolor? ¿Cómo corregir, sin que la otra persona se sienta disminuida y atacada? ¿Cómo motivar el aprendizaje a partir del error para generar el cambio? ¿Cómo agradecer y felicitar por los logros sin exagerar y generar desconfianza? ¿Cómo manejar las emociones, sin que esto dañe la relación? ¿Cómo expresarlas sin un insulto, sin agredir?

Ser asertivo es el desafío, un desafío que no es simple. Promover el aprendizaje y en el último de los casos evaluar la relación laboral, pero sin dañar a las personas con las que nos conectamos.

Todos tuvimos maestros o docentes exigentes, algunos usaban una pedagogía vetusta y dañina, que dejaron heridas, algunas muy difíciles de curar. Pero tuvimos otros que dejaron aprendizajes, motivaron, nos acercaron al crecimiento. De la misma manera quien tiene puestos de jefatura no debe dejar de exigir el cumplimiento de los objetivos, pero debe colaborar con el aprendizaje, la motivación y el crecimiento, pero por sobre todo en su exigencia debe respetar al interlocutor, que es a la vez una forma de respetarse y de promover todo lo anterior. Para lo cual también, hay que saber lo que a cada uno le sucede, su personalidad evaluar si su nivel de sensibilidad está por debajo de lo razonable, para poder actuar en consecuencia.

Ciertamente, queridos amigos, ser exigente no puede ser sinónimo de maltrato.

Lic. Marcelo Grecco