Facilitadores Internos, su Aporte al Aprendizaje Organizacional Perfil de los Facilitadores

 

Para poder cumplir con la identificación de los facilitadores debemos tener claro el perfil o sea las características y competencias que debe tener la persona que actuará como tal. Debemos, una vez más reiterar la definición de facilitador, ya que nos orientará para poder definir un perfil más adecuado. Decíamos que un facilitador es quien lidera el proceso de aprendizaje en el que estaban involucrados otros miembros de la misma organización.

En base a estos puntos debemos definir un perfil que puede variar en algunos puntos, según sea los objetivos de las acciones de los facilitadores y los diseños previstos de las actividades. En este trabajo pondremos algunas consideraciones que se han de tener y una serie de competencias mínimas, en el próximo articulo nos vamos a dedicar a la formación.

A - ¿Debemos Considerar el nivel jerárquico de los facilitadores?

Este es uno de los puntos que debemos analizar y decidir en cada caso en particular, debemos tener en cuenta:

1-      La cultura organizacional y el objetivo del trabajo a realizar. Una cultura rígida y jerárquica puede ver con malos ojos que una persona que tenga menor categoría de una capacitación a gente con más categoría, pero también uno de los objetivos sea romper con esa cultura y generar una nueva forma de relaciones en la organización.

2-      La temática por tratar, hay ciertos temas que ameritan sean compartidos por personal de cierto nivel jerárquico y otros de personas que tengan un mayor expertise práctico más allá del nivel jerárquico que ocupen.

3-      Los colaboradores a quienes se deben liderar en el proceso de aprendizaje. También aquí hay que considerar la cultura organizacional y las diferentes subculturas y el objetivo del trabajo.

4-      La disponibilidad de los facilitadores para la dedicación que ameritan las distintas actividades que impone la empresa. A veces se piensa en elegir a una especie de “elite” y después son absorbidos por sus tareas habituales y no tienen la disposición de tiempo para el trabajo de facilitadores y las líneas no nos lo prestan y solo tenemos “potenciales” facilitadores, pero no podemos realizar ninguna tarea.

 B- ¿Antigüedad en la Organización?

Debería evaluarse tomando como criterios de análisis, la temática, las herramientas a utilizar, los objetivos, etc. Puede ser que en algunos casos se necesite gente con experiencia en la organización o, todo lo contrario, pienso que esto se daría por ejemplo cuando se este buscando cambiar algunos aspectos culturales de la organización o simplemente influya lo generacional y los más jóvenes y menos experimentados, pero generacionalmente son más aptos para la temática a tratar, por ejemplo, todo lo tecnológico.

C- Conocimientos Técnicos

La temática puede requerir que los facilitadores tengan conocimientos técnicos previos que permitan mejor trabajo sobre el curso diseñado o incluso ayudar en el diseño del contenido del mismo.

D- Apertura al Aprendizaje

Hay una máxima que dice “quien se atreve a enseñar, debe estar dispuesto a aprender”. Un facilitador es una persona que guía y acompaña en temas que maneja o que tiene que realizar un aprendizaje previo, sin embargo, su proceso de aprendizaje es particularmente permanente y sin esa apertura se hará muy difícil pueda cumplir el objetivo. Cada curso, cada participante, cada tema son fuentes inagotables de aprendizaje.

E- Disposición y Capacidad para Trasmitir el Conocimiento

Hay personas que tienen un conocimiento brillante en las distintas tareas, pero carecen o de disposición o de capacidad para poner ese conocimiento al servicio de los demás miembros de la organización. En cuanto al no querer, habrá que trabajar y ver la principal causa de ese no querer, a veces los miedos a ser reemplazado e incluso perder el trabajo, experiencias traumáticas anteriores o simplemente estar convencidos de su imprescindibilidad, lo cual sabemos que no es cierto y habrá que hacerle entender que los cementerios están llenos de imprescindibles. Pero algunos quieren, pero simplemente no pueden por las causas más diversas, habrá que evaluarlas y ver si se pueden trabajar para brindarles la competencia adecuada para la trasmisión de los contenidos. Pero si aún con herramientas no puede y su conocimiento es muy valioso, habrá que encontrar espacios colaborativos para que pueda colaborar con el diseño de contenidos, de modo de no desaprovechar todo ese expertise, no olvidemos que la tarea de un facilitador no se agota en un curso.

F-Capacidad de establecer relaciones Interpersonales

La clave para liderar un proceso de aprendizaje está en saber establecer relaciones con las personas, que deben principalmente generar confianza mutua y un clima agradable que permita el proceso de aprendizaje.

G- Capacidad de Escucha y llevar adelante Comunicaciones asertivas

Las relaciones interpersonales tienen como principal factor del vínculo la comunicación y está debe darse en un clima de asertividad, que definiremos rápidamente como la capacidad de elegir los canales y códigos adecuados dentro del contexto en el que se dé la comunicación. Además, una buena comunicación es en dos sentidos y por tanto para poder ser asertivos en el comunicar, debemos también desarrollar la capacidad de escucha que nos permite ver y analizar el contexto en que se está desarrollando el aprendizaje, pero fundamentalmente saber modificar el discurso para llegar a todos de la mejor manera. Un buen facilitador no se repite de memoria una lección, sino que tiene la capacidad de adaptación de acuerdo con las necesidades del grupo de aprendizaje y de cada aprendiz. Además, una buena escucha es la que permite el aprendizaje del mismo facilitador. Miren, un curso que es un calco del otro es un curso destinado al fracaso.

H-Habilidades para la Oratoria

Sin duda la competencia de oratoria debe ser trabajada y puede ser parte de ese “no poder” que hemos mencionado. A veces es innata, pero no menos cierto es que se puede trabajar y mucho. (Ver el Discurso del Rey)

I-Ser prudente y contar con criterio propio

Dijimos antes que un curso no puede ser igual a otro, la prudencia nos debería ayudar al momento de dictarlos y de hacer los cambios que consideremos necesarios, siempre y cuando no alteremos ni los objetivos ni el contenido. Una buena escucha del grupo de aprendizaje nos llevará a saber tener criterio y con él tomar decisiones. Por ejemplo, “la agenda no está escrita en mármol”, decía un gran jefe mío y entonces uno tiene que ir viendo el desarrollo del curso. ¿Corto o no la discusión? ¿Veo este tema en detalle o lo veo por encima y dejo más tiempo a un intercambio? Tal actividad en los que lo diseñaron estaba genial y viene funcionando bien, pero si lo hago con este grupo siento que va a generar un efecto negativo ¿Puedo cambiarla? Muchas de estas preguntas y muchas más surgen en el desarrollo de las actividades, el facilitador o el grupo de facilitadores no tiene a quienes diseñaron en forma permanente y debe decidir, lo debe hacer de manera criteriosa y no caprichosa. A lo largo de mis más de veinte años como facilitador he cambiado infinidad de veces la agenda o las actividades, pero siempre salvaguardando los objetivos de la capacitación. Por eso al momento de elegir un facilitador debe tenerse en cuenta que tenga criterio propio. En la etapa de formación hay que trabajar este tema y además tenerlo muy en cuenta cuando armamos duplas, por lo menos uno debe tener esta competencia.

J- Eficiente Administración del Tiempo

Es muy importante administrar los tiempos de las actividades, tanto presenciales como virtuales, pero también administrar el tiempo de la organización de las tareas. Empezar y terminar en horario es un signo de respeto hacia el participante. En este sentido hay que hacer mención que un signo de mala administración del tiempo es el culminar una actividad muchísimo antes de lo programado. Los buenos diseños pueden variar en 20 o 30 minutos (atribuible a que cada grupo es distinto) nunca en más de una hora, si eso pasa algo no se hizo o se hizo mal o se anuló la participación de la gente. He sido testigos de cursos que debían terminar a las 18 hs. y terminaban siempre a las 15:30 hs., esto pasaba con algún equipo de facilitadores y con otros llegaban siempre con lo justo, a las 18 hs. La diferencia es que no administraban el tiempo y que no tenían la principal competencia que es el compromiso, que tiene que ver con entender y comprender la misión y aceptarla libremente.

Dejaremos pues, para un nuevo artículo los aspectos de la formación de los facilitadores.

¡Los espero!

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

 

Facilitadores Internos, su Aporte al Aprendizaje Organizacional: La Red de Facilitadores

  

Culminamos el artículo anterior definiendo al facilitador, decíamos que era quien lideraba el proceso de aprendizaje en el que estaban involucrados otros miembros de la misma organización. Una red es cuando para uno o varios temas formamos un grupo de facilitadores de la organización de manera estratégica considerando, la estructura organizacional, el valor agregado para los procesos de aprendizaje y la ubicación geográfica (sobre todo en las organizaciones con gran dispersión).

La llamamos red porque actuando de manera organizada y coordinada, no solo ayuda al aprendizaje individual, sino interviene en el aprendizaje organizacional. No aprenden “algunos”, sino que puestos en actos los aprendizajes, la que aprende es la organización toda.

Esta red de facilitadores, como toda obra humana tiene ventajas y desventajas, es facilitadora o inhibidora de los aprendizajes, ya sea por los contenidos o por las personalidades de facilitadores y aprendices. En el próximo nos ocuparemos del perfil del facilitador.

Ya vimos las potenciales ideas por las podríamos tomar la decisión de utilizar facilitadores internos y conformar una red, nos gustaría ahora hacer una lectura, desde nuestro limitado punto de vista, sobre las ventajas y las posibles desventajas al usar una red de facilitadores internos. Este análisis siempre debe hacerse en el contexto particular en el que se va a encarar cada necesidad o plan.

Empecemos por lo positivo, recordando que nunca nuestros listados son exhaustivos y pueden ampliarse o acotarse según sea el caso. Vayamos pues a los puntos que nosotros vemos como ventajas de una Red:

1-      Mayor Capilaridad: Una red de facilitadores nos permite llegar más rápido y a más cantidad de colaboradores

2-      Interacción con la Cultura Organizacional: Al ser parte de la organización tienen una mejor comprensión y “empatía” de la realidad de la empresa y pueden ayudar a “bajar a tierra” los contenidos y a enfrentar o derribar las objeciones, mitos, miedos, resistencias que no permitan el aprendizaje. Para esto deben estar comprometidos y “convencidos” del mensaje que están dando

3-      Referentes permanentes: Cuando viene un facilitador de afuera, ante una dificultad o duda luego de la capacitación no se sabe a quién recurrir. Seguramente han quedado algunos “referentes primarios” en la organización, casi siempre demasiado lejos y con una recarga de tareas que no pueden evacuar las dudas debidamente con las sabidas consecuencias en los procesos. Una red de facilitadores, estratégicamente organizada, diseñada y formada, permite que los facilitadores se conviertan en referentes más allá de la capacitación y pueda dar respuesta o sepa donde buscarla, actuando como filtro para los “referentes primarios”.

4-      Reducción de Inversión: Fundamentalmente en honorarios profesionales, porque, aunque se defina o no un plus, nunca equiparará la inversión de un proveedor externo. También dado la cercanía que se intenta tener con la Red, se reducen costos de viáticos y alojamiento y las horas de dedicación a esta tarea.

5-      La Cercanía con la actividad diaria: En una red bien diseñada, los facilitadores deberían estar cercanos a esa actividad cotidiana y les permita una visión tangible y no “contada” de lo que sucede, estén actualizados en las últimas instrucciones. Esto es un valor agregado a la hora de asociar los conceptos a la actividad diaria de los participantes.

Mas que desventajas las llamaría para ser más exacto, inhibidores de aprendizaje, o sea que la participación de facilitadores internos lejos de ayudar al proceso interfiere en el mismo.

1-      Que los facilitadores elegidos no están convencidos y tengan resistencia al cambio.

2-      La influencia negativa de los vicios organizacionales en parte del equipo de facilitadores.

3-      Que no respete los perfiles adecuados. La injerencia gremial, la resistencia de la línea nos puede pasar que elijan a quienes, en apariencia tengan el expertise, pero no cumplan con el perfil mínimo e indispensable. Puede, además, que nos manden, perdonen que lo diga crudamente, a quien les sobra y no cumplan ninguno de los requisitos. Elijan a quien pueden ceder sin afectar la operación (hay veces que hay que “correr” a una persona de su puesto y lo quieren poner como facilitador). La verdad que, salvo casos muy puntuales, son personas que generan rechazos y elevan las barreras del aprendizaje. No olvidemos nunca que un facilitador no solo enseña en el aula o en la plataforma e-learning, su mayor influencia es con el ejemplo y si no podemos garantizarlo estamos en problemas.

4-      Cuando la cultura organizacional tiene una alta influencia los niveles jerárquicos, muchas veces una red de facilitadores internos no es viable sobre todo cuando hay que trabajar con los niveles más altos. Estos no aceptarían que los lideren personas de rangos más bajos. Se puede realizar un trabajo previo, analizando siempre el Know How y quizás el trabajo previo nos permita en ciertos casos, esta opción. Digamos, en este sentido, que el contexto y los aprendizajes a trabajar, pueden atenuar o agrandar este inhibidor, por ejemplo, los mal llamados habilidades blandas para niveles gerenciales o de dirección es muy difícil que sean aceptados colaboradores directos, por más pergaminos que tenga para llevarlos adelante, sin embargo, un sistema interno es probable que sea mejor aceptado.

Cerremos este articulo hablando de algunas definiciones concretas que se deben tomar al momento de decidir armar una Red, estas definiciones implican el consenso con todas las áreas de la Compañía.

1-      Acuerdos con Recursos Humanos:

a.       ¿Se establecerá un adicional para la realización de esta tarea? En caso positivo cual será la forma en que se implemente.

b.      ¿Cómo se abonarán los viáticos? ¿Quién se hará cargo de los alojamientos y traslados, cuando estos sean parte del programa de capacitación?

c.       ¿Cómo será la dedicación de estas personas?  

                                                               i.      Part Time: Esto es que esta tarea la realizan en paralelo con sus tareas habituales

                                                             ii.      Full Time: Esto es con dedicación exclusiva y esto puede ser:

1.       Exclusiva permanente: Pasa a formar parte de una estructura de facilitadores. En lo personal lo desaconsejo por dos motivos, el menos importante, según mi forma de ver las cosas, el alto costo de la inversión y el segundo, sumamente importante, es que pierden el contacto con la realidad y se reduce el valor agregado pierde valor esperado.

2.       Por un tiempo determinado: Por ejemplo, para proyectos puntuales donde se necesita la formación rápida de una masa critica de colaboradores. El tiempo no debe ser demasiado largo, lo ideal de 3 a 6 meses. Lo ideal es que no pierdan el contacto con la realidad, por lo cual se aconsejan que tengan contactos permanentes con la diaria de los procesos.

2-      De acuerdo con las definiciones con Recursos Humanos, se tienen que consensuar con las líneas a las que pertenecen los facilitadores, y se deben definir con ellas las condiciones en que dispondremos de los facilitadores, por ejemplo, tiempo de rotación (una vez por semana, una vez al mes, etc.) o los tiempos que deben darle en la oficina para que hagan la tutoría o incluso los encuentros sincrónicos.

3-      Teniendo en cuenta los perfiles (que trataremos en el próximo articulo) necesario, se deben identificar los facilitadores y aquí deben intervenir todas las áreas (Aprendizaje o Capacitación, Administración de Recursos Humanos o Personal, La línea a la que pertenece el candidato), todas ellas deben dar los pros y contras para determinar la nómina.

4-      ¿Cuál será el esquema y contenido formativo de los facilitadores? Debe ser definido y estipulado. ¿Será virtual, presencial? ¿Dónde? ¿Quién o quienes estarán a cargo de esta formación? ¿Cuáles serán los ejes temáticos? ¿Duración deseada?

5-      Si se establece una red con todo lo que ella implica debe definirse una formula de acompañamiento, seguimiento, sostenimiento y crecimiento de esta, como también responsables de coordinación ya sea generales o por temática.

Creo que es bastante largo el articulo y que ha sido lo suficientemente abierto para poner sobre la mesa todos los detalles que se deben tener en cuenta al momento de pensar en una red de facilitadores, igual espero tus comentarios y experiencias.

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

 

Facilitadores Internos, su Aporte al Aprendizaje Organizacional: Aprendizaje

 

 

Antes de analizar como alcanzar los aprendizajes que necesita la organización, es importante que nos preguntemos: ¿Dónde están esos aprendizajes? ¿Quién tiene el Know How sobre ellos?

Es fundamental tener claro quién es el experto en relación con los aprendizajes que son objeto de la capacitación a diseñar, una vez identificado/os los expertos, debemos analizar si ese Know How está en la organización o está fuera de ella. De ese análisis podemos identificar que los expertos pertenezcan a la organización, que estén afuera o que podamos encontrarlo en ambos lados.

Dentro de la Organización: Hay organizaciones que por su propio dinamismo son generadores de conocimiento y habilidades propias, incluimos también aquí los temas que se encuentran genéricamente fuera de la organización, pero que aplicados a la organización tienen una serie de especificaciones que lo hacen propio, pienso en las customizaciones de los distintos sistemas, donde si bien el sistema es genérico, hay cuestiones específicas que no se verían con un curso externo.

Fuera de la Organización: Son temáticas genéricas, que pueden adaptarse fácilmente a las realidades a la organización (Office).  Saberes absolutamente nuevos para la organización, por incorporación tecnológica o nuevos procesos. Temáticas propias de la rama del negocio de la organización.

Dentro y Fuera de la Organización: Los expertos están en ambos lugares y no hay una diferencia sustancial que sea dado externa o internamente, para definir si se realiza interna o externamente habrá que considerar otras variables, como las económicas y la disponibilidad de recursos.

El segundo punto es el análisis del alcance, no referimos con esta palabra a quienes tienen que alcanzar los aprendizajes. Identificados los puestos o las personas a capacitar, se debe analizar el número, la dispersión física, los antecedentes formativos, la cultura organizacional y su relación con los cambios.

De estos análisis obtenemos la información necesaria que nos permite evaluar la conveniencia o no de utilizar facilitadores internos.

Algunos supuestos en los que creo que podríamos tomar la decisión de utilizar una red de facilitadores internos o simplemente facilitadores puntuales.

1-      El experto técnico está en la organización y es necesario formar un equipo que trasmita el conocimiento de manera permanente.

2-      Si bien los expertos están fuera de la organización, el alcance es demasiado amplio, en número o en dispersión territorial, lo que trae aparejado una alta inversión económica y la extensión en el tiempo, esto demuestra que no cierra la ecuación costo beneficio si dejáramos totalmente en manos externas la capacitación. Aquí se hace necesario la formación de un grupo de facilitadores que bajen a la organización los saberes.

3-      También cuando la temática implique una adaptación y mejor vinculación con la cultura organizacional, este vínculo deberán hacerlo colaboradores de la organización debidamente formados por los expertos.

4-      …….. Te dejo aquí para que te imagines otros supuestos para formar una red.

Terminemos este segundo artículo, definiendo un formador o facilitador interno:

Digamos que es un colaborador designado para liderar y acompañar en el proceso de aprendizaje a otros colaboradores de la misma organización. Como ven, no hablamos solo de “dar cursos o charlas” sino de liderar, esto es, persuadir a otros para que lo sigan en el desafío del aprendizaje y acompañarlos en un proceso que siempre es individual y que puede comenzar con una actividad de aprendizaje, pero no se agota en la misma. Por eso decimos que el facilitador se convierte en un referente permanente y que su primer desafío es el predicar con el ejemplo. 

En el próximo articulo veremos algo sobre ventajas y desventaja o para mejor decirlo, obstáculos que se pueden presentar y las definiciones para tener en cuenta para la formación de una Red de facilitadores.

¿Te espero en la próxima entrega?

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

Facilitadores Internos, su Aporte al Aprendizaje Organizacional: Las Necesidades de Capacitación

 

El mes pasado el Licenciado Cristian Uriel me pidió que diera una charla para sus alumnos de la Universidad de Quilmes, hablamos sobre los facilitadores (o formadores) y el aporte en el aprendizaje organizacional. En estos artículos que iremos publicando parte de lo conversado con nuestros futuros colegas. No es un artículo académico, sino reflexiones de más de veinte años de colaborar con el aprendizaje de mi organización, participando desde hace más de dieciséis años de estar en el área de capacitación, formándonos de manera permanente y formando a un nutrido grupo de facilitadores internos. Que sea de provecho. La primera entrega irá sobre las necesidades de aprendizaje.

 

Las Necesidades de Capacitación

En estos artículos vamos a ver como los Formadores (facilitadores) internos hacen un valioso aporte al aprendizaje organizacional. Iremos viendo desde las necesidades de aprendizaje hasta la formación de una red, delineando a grandes trazos el perfil que deben tener los candidatos a ser facilitadores y un esquema mínimo de formación que, deberían integrar un plan de formación para ellos.

En el desarrollo de su actividad, las organizaciones, tienen permanentes necesidades de aprendizaje debido a su funcionamiento es dinámico. Integradas por personas que se desarrollan en la organización o fuera de ella y las empresas son afectadas por una sociedad en evolución permanente, en actualización de tecnología y con cambios permanentes en los negocios, que la obligan a renovarse y actualizarse en sus procesos e incluso en sus planes de negocios, hoy se ha acuñado un término para esta renovación permanente y es la “reconversión”.

Las personas tienen capacidad de conocer y voluntad para decidir, esta capacidad de adquirir conocimientos, desarrollar habilidades y modificar conductas, es capitalizada por la organización para mejorar sus procesos y las relaciones dentro y fuera de la organización. Estas capacidades de las personas permiten el aprendizaje individual, pero a la vez cuando esos aprendizajes son interconectados de manera inteligente toda la organización realiza el aprendizaje que la llevan a hacer las mismas cosas, pero de manera distinta o algo totalmente nuevo que nunca había realizado de manera efectiva y eficiente.

Múltiples causas generan las necesidades de la organización de obtener o modificar conocimientos, habilidades y actitudes en sus colaboradores, intentaremos esbozar algunas de ellas aquí:

1-      Rotación de personal: Las personas se desarrollan dentro de la organización y dejan su puesto para ir a otro tanto en horizontal como en vertical generando que los que van a cubrir esos puestos vacantes y las personas promocionadas deban realizar nuevos aprendizajes a la nueva tarea. La segunda rotación tiene que ver a partir de la partida de algunos de la organización, ya sea porque algunos buscan nuevos horizontes en otras organizaciones, algo cada vez más frecuente en vistas a una visión distinta de las nuevas generaciones en su relación con el trabajo; otras causales de rotación se da por que las personas alcanzan la edad jubilatoria o se enferman y algunas lamentablemente fallecen;  también se dan situaciones donde se debe tomar decisiones extremas y se genera la salida de personal por medio del recurso extraordinario del despido ya sea “con causa” atribuible a ellos o sin ella por diferentes razones que no podemos aquí extendernos. Todas estas razones generan, casi siempre[1], la necesidad de capacitar a colaboradores en las tareas que estas personas estaban realizando.

2-      Expansión del Negocio: Separemos en dos lo relativo a este a punto:

a.       Aperturas de Nuevos Negocios: Hablamos aquí, cuando la organización tiene un negocio principal y busca nuevas oportunidades de negocio, sin abandonar el negocio principal. Pongamos un ejemplo sencillo del ámbito comercial: Tengo un quiosco en un local grande y agrego una mercería. Se incorporan nuevas tareas, para lo cual se generan nuevos aprendizajes.

b.      Expansión Territorial: Sin cambiar el objeto del negocio, se amplía el alcance de este. Por ejemplo, abriendo nuevas sucursales, lo que trae aparejado que incorporación y formación de personal en el negocio. Nuevas personas realizan lo conocido.

 

3-      Avances Tecnológicos: La tecnología está en constante evolución y expansión y las organizaciones deben incorporar tecnología para mejorar sus procesos y satisfacer mejor a los clientes. Esto genera procesos de aprendizaje permanente en las organizaciones. Hacemos las mismas tareas con nuevas herramientas o se incorporan nuevas tareas por la modificación de la tecnología (incluimos acá también los cambios de software). Estos cambios generan nuevos aprendizajes.

 

4-      Nuevo Objetivo de Negocio: Se cambia totalmente el objeto del negocio. Hay que hacer nuevas tareas y dejar de hacer las que veníamos haciendo, nuevos aprendizajes. Volvamos al ejemplo del comercio, aquí se da el llamado “cambio de rubro” pero no de dueños. Cerramos el quiosco y abrimos la mercadería.

5-      Cambios Culturales: En este permanente cambio, en el cual vivimos, se generan nuevas miradas sobre la sociedad y las organizaciones en medio de ella. Pongamos, por ejemplo, la sustentabilidad ecológica y el cuidado de los recursos no renovables, que están en la palestra en el último tiempo. Aquí se deben trabajar la incorporación de conocimientos, pero se deben generar modificaciones en las conductas. Ciertamente debemos mencionar que en estos casos no solo debemos trabajar los aprendizajes desde la “capacitación”, sino que deberemos incorporar campañas comunicacionales y por supuesto que no pueden faltar políticas organizacionales que deben ser más que la expresión de voluntades.

6-      Cambios Legislativos: Cada vez más seguido los legisladores suman a los artículos de las leyes que aprueban la obligatoriedad de la capacitación. En algunos casos está bien y en otros es bastante ridículo, sobre todo la periodicidad “obligatoria” poniendo en jaque a las organizaciones muy grandes, sobre todo en los temas donde no hay actualizaciones periódicas y tampoco grandes rotaciones. Tomamos lo dicho en el punto anterior sobre políticas y campañas comunicacionales. Diré algo que excede lo meramente profesional y que puede hasta ser políticamente incorrecto, pero en conciencia no puedo dejar de hacerlo, hay leyes donde la obligatoriedad está más cerca del adoctrinamiento ideológico forzado y excede el ámbito laboral, ya que se interviene de manera “dictatorial” sobre los contenidos.  

7-      Desarrollo de personas: Distinguimos aquí lo mencionado en el punto sobre “rotación de personal”, porque aquí nos referimos a los planes para el desarrollo de los colaboradores, teniendo en cuenta los planes de carreras o la identificación de cuadros de reemplazos, por los cuales se trabaja en aprendizajes que deberán ser puestos en acción en un futuro cercano. Para ser claro pongamos un ejemplo, entendemos que Carlos tiene el perfil y algunas competencias para alcanzar oportunamente un puesto de jefatura, que considerando algunas jubilaciones que podemos llegar a tener en un tiempo cercano debemos prepararlo durante los próximos dos años, trabajando algunas de las competencias que le están faltando.

8-      Diferencias entre los Objetivos y los Resultados: Ciertamente la mayor fuente de necesidades de aprendizaje es el análisis profundo de los resultados negativos tanto en los desempeños individuales como organizacionales. Un análisis que debe identificar causas, para trabajar en ellas. Hemos de decir que estos resultados negativos deben ser multicausales, entre ellas puede o no, estar la necesidad de aprendizajes.

Es bueno recordar que “la capacitación” no es un ibuprofeno que todo lo remedia, por eso hay que desconfiar cuando ante un problema, la respuesta rápida es: “¡Hagamos una capacitación!”.

Lo cierto que hay que hacer un buen análisis de la situación teniendo en cuenta las tres preguntas clásicas: ¿No Sabe? ¿No quiere? ¿No puede? Las respuestas a estas preguntas deben ser analizadas y se debe repreguntar: ¿Qué es lo que no sabe? ¿Cuál es la razón por la que no quiere? ¿Por qué no puede? Obtendremos aquí una serie de respuestas que nos permitirán en un análisis profundo entender las causas y si una de las acciones es la capacitación que acompañen un proceso de aprendizaje que pueda influir en la mejora de los resultados.

Debemos aclarar que, si los malos resultados se dan por múltiples causas, no menos cierto es que las mejoras se deben atribuir a múltiples causas y que incluso si estas no se logran habrá que analizar nuevamente las causales. Por ejemplo, podemos realizar una exitosa capacitación, la inversión necesaria pero el contexto del mercado no nos ha permitido recuperar verdaderamente las ventas en los niveles esperados.

A partir del análisis profundo de las necesidades se van a definir los aprendizajes sobre los que se debe intervenir para el logro del objetivo deseado.

Digamos, por último, que aprender en la organización es hacer las mismas cosas de manera diferente o adquirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas habilidades o incorporar conductas necesarias para alcanzar los objetivos buscados.

Toda organización que aprende es una organización que crece.

¿Pero cómo alcanzamos ese aprendizaje?

Lo seguimos en la próxima

Lic. Marcelo Eduardo Grecco

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[1] Decimos “casi siempre” por varias razones, en el contexto actual pueden haber varios supuestos que hagan que el puesto no sea cubierto por otra persona que deba ser capacitada.

Educación y Trabajo, Un Desafío Integral

Cuando se habla de educación en relación al trabajo, siempre se habla desde la perspectiva técnica, mirado la necesidad de que los educandos adquieran estas herramientas técnicas que los pone en un ámbito competitivo en el llamado "mercado laboral". La mirada está puesta en que los jóvenes puedan afrontar los cambios tecnológicos. Personal “calificados”, entendiendo la calificación en el ámbito técnico.

Sin embargo, el “sujeto del trabajo es la persona humana”, que es un ser integral que va creciendo, aprendiendo, ejercitando, formando, moldeando una personalidad donde los conocimientos técnicos forman una parte pequeña, importante sí, pero pequeña. También crece en virtudes, aprende a interrelacionarse con los demás, adquiere principios éticos que se transforman en valores que le guían en su actuar cotidiano, en sus decisiones que permanentemente deberá tomar; se forma en asumir las responsabilidades, a cumplir con los compromisos, a entender el valor del esfuerzo necesario para la adquisición de bienes y de conseguir logros por el crecimiento personal, el valor propio del trabajo y la satisfacción del trabajo bien hecho. 

No solo las competencias técnicas son necesarias, sino también aquellas competencias actitudinales son necesarias, yo diría imprescindibles para incorporarse rectamente en el mundo del trabajo.

Por eso todo el entramado social debe comprometerse seriamente en este tema, todos los agentes educativos, no solo las instituciones de Educación Formal, también la familia, primer lugar de formación del carácter y de valores, los medios, las asociaciones intermedias y el estado que de alguna manera influye a partir de sus políticas y no olvidemos al mismo mundo del trabajo que participa con sus políticas y acciones organizacionales hacia adentro y a hacia afuera y estas son sumamente importante, porque si bien afectan a sus colaboradores, se extienden a sus familias.

Según están dadas las condiciones de la Seguridad Social, por ahora, una persona que comienza su trabajo al salir del secundario, tiene una vida laboral aproximadamente de 47 años, suponiendo que no entre en plazos de “paro”. En esos 47 años  pasa, al menos, 40 hs. semanales en el ámbito laboral, interrelacionándose con otras personas con distintas responsabilidades (niveles jerárquicos), con edades diversas, historias diferentes, gustos y caracteres distintos, con perspectivas de la vida distintas y no siempre con valores éticos compartidos. Hoy me podrán discutir que con la nueva perspectiva de Home Office no son tantas las horas en la oficina, sin embargo, creo que aunque no estemos físicamente, seguimos conectados con el ámbito laboral a veces hasta más horas y, sin duda estas condiciones hacen más necesarias las características no técnicas. La vida de las personas se vive en el ámbito laboral, más que en el ámbito familiar y social. Esto nos lleva a pensar que la educación para el mundo del trabajo no debe estar escindida de la formación integral de la persona.

De esta manera todo lo que enseñamos va a tener una influencia en el mundo laboral. Por eso es común escuchar quejas sobre algunos colaboradores que son distintos a como se era, una generación no es igual a la otra y un empleado de la misma generación tampoco es igual a otro. Entender que la formación que se recibe impacta es absolutamente necesario para quien tiene responsabilidad. Me gusta preguntarles a supervisores quejosos de las nuevas generaciones sobre cómo han formado a sus hijos y partiendo de ahí trato de ayudarlos a entender muchas de las cosas de las que se quejan. La idea es que en lugar del juicio toxico, se permitan analizar la forma de acompañar y guiar a las personas para un mejor desempeño.

Claramente debemos prepararnos, porque las nuevas generaciones no somos nosotros, no son nuestros padres, son ellos y traen consigo toda la educación que recibieron o de la que carecieron.

Tienen una relación distinta con el trabajo, con las reglas que lo rigen, la definición de su compromiso podrá ser muy distinta a la nuestra. Viendo futbol con mi padre ya mayor, él ve con asombro como los jugadores viven poniendo en duda las decisiones del árbitro, cuando estas le perjudican, no era así en otro tiempo y esto es fruto de la educación que la sociedad en su conjunto ha venido dando, debo decir que tengo por cierto mi opinión sobre el particular pero no es este el lugar para analizarla, lo que quiero aquí verter es la necesidad de comprender que las acciones educativas y formativas tienen su impacto en toda la vida social.

Por eso es necesario indagar para comprender y poder generar las acciones que permitan desarrollarse a las personas, a la vez que alcanzar los objetivos fijados en el ámbito laboral, esto es que las personas crezcan como tales y que alcanzar los objetivos organizacionales, dicho en criollo que el trabajo se haga con eficiencia.

Es, sin duda, un enorme desafío para las organizaciones en general y para los que tienen personal a su cargo en particular, pero es mucho mayor desafío para toda la sociedad y para todos los agentes educativos que deberán replantearse su aporte a la formación integral.

Quizás sería muy importante replantearnos la curricula, las políticas en general, las reglas (si las hay) familiares, los valores promovidos desde los distintos ámbitos y tantas cosas que nos permitan saber si estamos por el buen camino o necesitamos ajustarlos. Pensando en el futuro, sin descartar lo pasado por el solo hecho de ser "viejo" (hoy es tan común la cultura del descarte de lo "viejo", el término "atrasa" se convirtió en un término para no fundamentar el descarte), pero por encima de todo pensando en aquellos que serán los futuros "sujetos" del ámbito del trabajo y forjadores de la sociedad. Estos "sujetos" no son robots a los que hay que programar técnicamente, son personas a los que hay que formar integralmente desde la educación para la vida, donde el trabajo es un punto central.

Quizás no opines lo mismo y eso es también parte de esta página en la que queremos que todas las opiniones se oigan, quedamos a la espera de tus comentarios-

Lic. Marcelo E. Grecco