Antes de analizar como alcanzar los
aprendizajes que necesita la organización, es importante que nos preguntemos: ¿Dónde
están esos aprendizajes? ¿Quién tiene el Know How sobre ellos?
Es fundamental tener claro quién es
el experto en relación con los aprendizajes que son objeto de la capacitación a
diseñar, una vez identificado/os los expertos, debemos analizar si ese Know How
está en la organización o está fuera de ella. De ese análisis podemos
identificar que los expertos pertenezcan a la organización, que estén afuera o
que podamos encontrarlo en ambos lados.
Dentro de la Organización:
Hay organizaciones que por su propio dinamismo son generadores de conocimiento
y habilidades propias, incluimos también aquí los temas que se encuentran
genéricamente fuera de la organización, pero que aplicados a la organización tienen
una serie de especificaciones que lo hacen propio, pienso en las customizaciones
de los distintos sistemas, donde si bien el sistema es genérico, hay cuestiones
específicas que no se verían con un curso externo.
Fuera de la Organización: Son
temáticas genéricas, que pueden adaptarse fácilmente a las realidades a la
organización (Office). Saberes
absolutamente nuevos para la organización, por incorporación tecnológica o
nuevos procesos. Temáticas propias de la rama del negocio de la organización.
Dentro y Fuera de la
Organización: Los expertos están en ambos lugares y no hay una diferencia
sustancial que sea dado externa o internamente, para definir si se realiza
interna o externamente habrá que considerar otras variables, como las económicas
y la disponibilidad de recursos.
El segundo punto es el análisis
del alcance, no referimos con esta palabra a quienes tienen que alcanzar los
aprendizajes. Identificados los puestos o las personas a capacitar, se debe analizar
el número, la dispersión física, los antecedentes formativos, la cultura
organizacional y su relación con los cambios.
De estos análisis obtenemos la
información necesaria que nos permite evaluar la conveniencia o no de utilizar
facilitadores internos.
Algunos supuestos en los que creo
que podríamos tomar la decisión de utilizar una red de facilitadores internos o
simplemente facilitadores puntuales.
1- El
experto técnico está en la organización y es necesario formar un equipo que
trasmita el conocimiento de manera permanente.
2- Si
bien los expertos están fuera de la organización, el alcance es demasiado
amplio, en número o en dispersión territorial, lo que trae aparejado una alta
inversión económica y la extensión en el tiempo, esto demuestra que no cierra
la ecuación costo beneficio si dejáramos totalmente en manos externas la capacitación.
Aquí se hace necesario la formación de un grupo de facilitadores que bajen a la
organización los saberes.
3- También
cuando la temática implique una adaptación y mejor vinculación con la cultura
organizacional, este vínculo deberán hacerlo colaboradores de la organización
debidamente formados por los expertos.
4- ……..
Te dejo aquí para que te imagines otros supuestos para formar una red.
Terminemos este segundo artículo,
definiendo un formador o facilitador interno:
Digamos que es un colaborador designado
para liderar y acompañar en el proceso de aprendizaje a otros
colaboradores de la misma organización. Como ven, no hablamos solo de “dar
cursos o charlas” sino de liderar, esto es, persuadir a otros para que
lo sigan en el desafío del aprendizaje y acompañarlos en un proceso que siempre
es individual y que puede comenzar con una actividad de aprendizaje, pero no se
agota en la misma. Por eso decimos que el facilitador se convierte en un
referente permanente y que su primer desafío es el predicar con el
ejemplo.
En el próximo articulo veremos
algo sobre ventajas y desventaja o para mejor decirlo, obstáculos que se pueden
presentar y las definiciones para tener en cuenta para la formación de una Red
de facilitadores.
¿Te espero en la próxima entrega?
Lic. Marcelo Eduardo
Grecco
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