"La Previa" del Diseño, un Momento Clave

 

En el arte del diseño de las capacitaciones organizacionales, la experiencia me ha demostrado y creo compartir con mis colegas esta apreciación, que la clave para un buen diseño está en las primeras definiciones, que se realizan previamente al diseño mismo. Son los primeros momentos fundamentales para el desarrollo de un buen diseño, esos primeros acercamientos con el cliente o con el área solicitante. 

En ellos, se ponen los fundamentos del diseño pedagógico, que es como la columna vertebral de todo proyecto de aprendizaje y que está marcado particularmente por los Objetivos en sus tres niveles, que son el GPS de nuestro trabajo.  

El diseño pedagógico, tal como lo entiendo yo, refiere esencialmente al esquema de la Capacitación: 

1.   Objetivos 

2.   Alcance (Quienes son los colaboradores destinatarios de la Capacitación) 

3.   Modalidad 

4.   Tiempos  

5.   Contenido (Esbozo de títulos por ahora) 

6.   Secuencia pedagógica (Orden del Contenido) 

7.   Definición de metodologías (elección de metodologías posibles para cada uno de los contenidos a trabajar) 

8.   Modalidad de Evaluación del aprendizaje y de la eficacia 

Algunos de estos puntos son inamovibles, una vez definidos, otros son más flexibles y permiten ajustes con el diseño didáctico e incluso con el desarrollo de las actividades. Esencialmente los más importantes son los objetivos y la modalidad de evaluación.  

Con respecto a los contenidos se debe definir prioridades, de acuerdo con el impacto que cada uno tiene en el resultado final. Algunos son claves y no pueden obviarse por ningún motivo, otros son secundarios y pueden no ser tratados en la actividad, pero formar parte del material de lectura o incluso incorporado como material adicional. 

Estas definiciones claves son, por así decir, la piedra fundamental donde se asienta toda la actividad y el aprendizaje mismo. Ella debe ser lo suficientemente sólida para sostener el proceso de aprendizaje. Por eso acordar con el área requirente los puntos claves, es esencial. 

 Aclaremos que el objetivo de este artículo es trabajar la “capacitación a demanda” fundamentalmente y dejaremos para el final algunas consideraciones básicas sobre la “capacitación en oferta”, la cual esperamos tratar de manera más.  

La indagación debe versar sobre los indicadores por los cuales se determina que existe una brecha de desempeño, que el aprendizaje puede ayudar a cubrirla. Deberá evaluarse si la misma es sobre desempeño actual (por ejemplo: bajo cierre de ventas) o es un requerimiento para una nueva implementación y, entonces, hay que tener claro cual ha de ser el aporte de la capacitación a esa implementación.  Quizás la primera pregunta sea sobre cuáles son los motivos que determinaron que el área de aprendizaje o nuestra consultora puede ser de ayuda para atender esas brechas y la respuesta debe estar fundamentada en información concreta. 

Créanme, muchos tienen la palabra capacitación, como la primera respuesta a todo problema, para ellos la capacitación es como el ibuprofeno que “todo lo resuelve”, pero que en realidad no resuelve nada¹. No hay magia en el aprendizaje, no atiende síntomas y si lo hace no resolverá el problema. Por eso para que el diseño sea lo más efectivo posible es necesario un trabajo profesional que vaya a la raíz, a la causa del problema y que evalúe si el proceso de aprendizaje puede o no contribuir, tratando de despejar o descubrir cuales son los condicionamientos externos al aprendizaje para que la contribución sea efectiva. La capacitación nunca será la respuesta total. Políticas, acompañamiento con decisiones, mercado, cuestiones económicas, etc., tienen un papel de obstáculos o de facilitadores de la aplicación del aprendizaje y hay que tenerlos en cuenta y ponerlos sobre la mesa a la hora de conversar con las áreas y llegar a acuerdos. 

 

La indagación debe avanzar todo lo posible, para entender si la brecha es porque las personas no saben (conocimiento), no pueden (habilidades u otras limitaciones no vinculadas al aprendizaje) o no quieren (actitudinal, motivacional). Tres preguntas clásicas, inmortalizadas por los grandes de la formación organizacional. 

 

De esta manera se estructuran primero los objetivos, que se dividen en: 

1-Generales (el porqué de la necesidad de aprendizaje). 

2- Aplicación (que se espera de los colaboradores en la tarea)   

3- Aprendizaje (que se espera que asimilen en la capacitación)  

Este sería el primer acuerdo con el área, sería como el “contrato inicial”, sobre el que se desarrollará todo el diseño posterior. 

Eficacia de la Capacitación 

Al hablar de eficacia de las acciones de capacitación, nos referimos a la aplicación de los aprendizajes trabajados, en la tarea cotidiana de los colaboradores. Por eso esta no puede medirse de cualquier manera y deben definirse de manera clara, sobre todo en la metodología y los instrumentos que se utilizarán para la evaluación, y esta definición no debe hacerse al final, sino en esta previa del diseño. 

 En el caso de la eficacia está ligada a los “objetivos de aplicación” de las actividades y, sin duda, son los indicadores que se utilizaron para definir la necesidad, quienes brindarán la información que permitirá el análisis y la evaluación. Sin indicadores claros, no puede haber evaluación de eficacia, valga la redundancia, eficaz.  

Esta evaluación es mucho más que un formulario que pregunte sobre si la persona aplicó lo aprendido en la tarea, con una respuesta que tenga dos opciones “sí” o “no”. De esta manera solo se genera una respuesta casi automática, sin sustento, sin fundamento y se transforma en un trámite burocrático, desvirtuando así la evaluación y desperdiciando recursos. Quieren que les diga, si la hacemos así, será mejor no hacerla.  

Hay que indagar siempre en relación con esos indicadores iniciales, de lo contrario podemos encontrar respuestas sobre que la capacitación no fue eficaz dado que la persona había estado ausente, por una “licencia médica” o de “ART” o cuestiones más relacionadas a actitudes que a los temas propios del aprendizaje. Puede ocurrir también que la afirmación de que ha sido eficaz no sea fruto de un estudio de indicadores, sino simplemente una consulta al colaborador: “¿Aplicaste algo del curso?”. Y te sale con un: “Si, estuvo genial”, sin justificación de cómo y que mejoras consiguió con la asimilación y puesta en práctica de lo trabajado. 

No, colegas amigos, la evaluación de la eficacia debe estar atada a los mismos indicadores analizados y que determinaron la necesidad de la capacitación, por tanto, la indagación debe estar en línea con ellos. Lo que ayer estaba mal, hoy debería estar mejor. 

Pero ¡cuidado! Esos indicadores deben analizarse en un contexto profundo, no con los números fríos de los informes y probablemente haya que cruzarlos con otros indicadores, para poder determinar lo más exacto posible si hubo mejora y cuál fue el aporte de la capacitación y si no, analizar y ver si se deben a faltantes o errores en el diseño o a otras cuestiones no relacionadas con la actividad brindada. 

 No se puede ni festejar los éxitos, ni llorar los fracasos. Hay que evaluarlos en todo el contexto, para saber si hay otras variables (incluyendo el contexto externo) que no se han trabajado y que nada tienen que ver con la capacitación, pero que afectan el resultado.  

Se me ocurre, por ejemplo, que el cierre de ventas no mejora, los niveles de consulta crecen, pero no se cierran operaciones. En el análisis de cruces con otros indicadores propios y del mercado, nos damos cuenta de que el fenómeno no es atribuible a la “ignorancia”, permítanme decirlo así, o inhabilidad de los vendedores sobre como cerrar una operación, si no que observamos que hay una situación de mercado que hace que la gente consulte y no compre. Por ejemplo, por definiciones económicas², que no se dan desde los gobiernos o simplemente porque la compra es aspiracional (esperan poder hacerlo), pero totalmente inviable para ellos en lo inmediato, pero esperan hacerlo a mediano y a largo plazo, en la indagación observamos que la competencia tiene los mismos inconvenientes, ergo no es un fallo en la capacitación, sino un problema de mercado, que por más ajustes que hagamos no lograremos un cambio significativo, porque nos excede. 

Capacitaciones En Oferta 

Un último párrafo merece el diseño de “capacitaciones en oferta”, aunque le dedicaremos otro post aparte. La idea de oferta no trabaja directamente con brechas en los desempeños personales o de sector, ya que el universo es más amplio, puede estar dirigido a todos los colaboradores e incluso ampliado a familiares de estos o hasta clientes o proveedores. Aunque digamos, por ahora, que no deberían estar ausentes, los objetivos organizacionales en la elección de los temas a ofertar. En la previa al diseño de estas capacitaciones, también se deben definir objetivos concretos, por lo menos generales y de aprendizaje y, si me apuran, también de aplicación por lo menos para quienes puedan aplicarlo en sus tareas cotidianas. 

Conclusión 

Recapitulando, la efectividad de un diseño de capacitación requiere de una buena previa, esto es un buen diagnóstico y una definición clara de los objetivos, sobre los cuales se definirá el temario, la estructura y la secuencia pedagógica, las metodologías y didácticas más adecuadas y los procesos evaluativos de la actividad y de la aplicación de los aprendizajes en la tarea (eficacia). 

 Una buena previa garantiza solidez en el diseño. 

Te leo en los comentarios. 

Lic. Marcelo Eduardo Grecco